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Nacimiento, esplendor y caída de Arthur Andersen (2)

Es fácil entender que la creación de dos sub-firmas había herido de muerte a las columnas básicas del modelo y, en particular, a las de unidad y de cooperación.

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Separación de las firmas. La "preocupación" en 1979 de la Security and Exchange Commission (SEC) –equivalente a nuestra CNMV– por el hecho de que las firmas de auditoría prestaran también servicios de consultoría no justificaba la propuesta del entonces CEO de la Firma Harvey Kapnick a los socios, en septiembre de ese año, de la separación en dos firmas. Por eso fue abrumadoramente derrotada. Aunque personalmente no me consta, existía la opinión muy extendida entre los socios de entonces de que Kapnick pretendía ser el líder de la nueva firma de consultoría para, posteriormente, "sacarla a bolsa". En todo caso, éste fue el primer "aldabonazo".

En relación con la marcha, en diciembre de 1986, de Victor Millar, por entonces director de la división de consultoría, a Saatchi & Saatchi (S&S), había una opinión bastante generalizada de que la posterior oferta que S&S realizó en 1987 por la división de consultoría de Arthur Andersen estaba pactada con anterioridad a la incorporación de Millar a S&S. A mí no me consta, pero es verosímil. La oferta, como dicen los autores, no fue ni escuchada. No obstante, el hecho constituyó el segundo "aldabonazo".

El sucesor de Millar como director de la división de consultoría fue Brebach (1987) que, un año después de su nombramiento, mantiene (como describen los autores) una reunión secreta con un importante banco de negocios para presentar a los socios de consultoría una agenda de separación de Arthur Andersen. Brebach tuvo que abandonar la Firma y se unió a Millar en S&S. Este fue el tercer "aldabonazo".

Los autores señalan que la división de consultoría ya era un referente mundial en la década de los 70. Esta afirmación es, en mi opinión, inexacta. Fue bien avanzada la década de los 80 cuando la división de consultoría de Arthur Andersen se convierte en un referente, al menos en la mayor parte de los países.

También afirman que en la década de los 80 el poder de la división de consultoría, a pesar de su crecimiento exponencial, seguía siendo subsidiario del de la división de auditoría y asesoría fiscal. Tres comentarios al respecto: a) los ingresos por unidad de participación eran idénticos para todos los socios al margen de la división a la que perteneciesen; b) el número de unidades de participación que cada socio tenía asignado, y que se revisaba bienalmente, estaba basado en estrictos criterios de "meritocracia"; c) si lo que los autores quieren decir es que el número de socios de auditoría y asesoría fiscal era entonces superior a los de consultoría, es cierto, tanto como que uno de los principios fundamentales recogidos en los estatutos de la Organización Mundial Arthur Andersen era, como ya he comentado, el de que "un socio, un voto", con independencia de su antigüedad o nivel jerárquico. Como bien dicen los autores, la firma era la única cooperativa realmente global que ha existido en la historia, al menos en el mundo profesional. Este principio no debía removerse.

Además, hay dos razones para que el número de socios de auditoría y fiscal fuese superior: El crecimiento y desarrollo de estas prácticas tuvo lugar mucho antes que el de consultoría y el nivel de supervisión en auditoría y en asesoría fiscal, por la propia naturaleza de su actividad, tenía que ser muy superior, es decir, la pirámide de los equipos debería ser más estrecha. 

Es conveniente añadir que la media de las unidades de participación que tenía asignadas un socio al llegar a la edad de jubilación era del orden de 600 o 700, mientras que las de un socio recién nombrado ascendían a 300. La dispersión era mínima. Como ilustración, el número de unidades que le correspondían al Chief Operating Partner (el CEO de la dirma) superaba escasamente las 2000, otro magnífico ejemplo del concepto de cooperativa que había desarrollado Arthur Andersen.

Efectos de los tres aldabonazos. Los tres "aldabonazos" citados no fueron inocuos ni mucho menos inanes. Muy poco tiempo después del último, la presión de los socios de consultoría fue tal que la junta de socios celebrada en enero de 1989 en Dallas (Texas) aprobó, como bien explican los autores, la creación de dos sub-firmas: Arthur Andersen (auditoría, asesoría fiscal y consultoría financiera) y Andersen Consulting (consultoría, fundamentalmente de sistemas). Algunos sabíamos que esta decisión era el principio del fin de la firma y de la consiguiente voladura de los valores y principios sobre los que se sustentaba un modelo de excelencia que había alcanzado un éxito sin precedentes. La mayoría de los socios españoles de auditoría y asesoría fiscal votamos NO a la propuesta finalmente aprobada en Dallas. Pero fuimos derrotados.

¿Por qué, entonces, la gran mayoría de socios (de auditoría, asesoría fiscal y consultoría) votaron afirmativamente? Excluyendo, por razones obvias, a los socios de consultoría, el voto afirmativo del resto se debió, en mi opinión y sin recurrir a la hermenéutica, a que había que ceder a tales exigencias para salvaguardar el inalienable principio de la unidad. Si se lograba mantener este pilar, el resto de los valores también permanecerían en pie incluyendo el, a partir de entonces más que discutible, de la cooperación.

Creo que fue un craso error basado más en el voluntarismo que en un análisis objetivo del nuevo escenario. Salvando las enormes diferencias, esta decisión tiene muchas similitudes con la actitud de Chamberlain –a la sazón primer ministro británico– en Munich (1938): había que mantener la paz a toda costa. En Arthur, había que mantener la unidad por encima de todo cuando esta unidad acababa de ser dinamitada. Había que llegar al consenso.

Analizando la obra de Karl Popper, en una ponencia espléndida de Alejo Vidal-Quadras de hace ya varios años, se podía leer lo siguiente: "Popper nunca se avino a consensos sobre sus convicciones, que surgían de un razonamiento crítico exhaustivo. Si nuestra conciencia y nuestro intelecto han formulado su veredicto después de templarlo mediante el contraste abierto con la evidencia empírica y la coherencia interna de nuestros criterios morales, estamos en condiciones de prescindir del consenso para contentarnos con una porción, por minúscula que sea, de la verdad" y también añadía "los consensos son sumideros de la verdad y, como tales, han de ser evitados". Sobran más comentarios.

Los autores afirman, con razón, que "Andersen se puede decir que creó la consultoría de sistemas de información. La vocación consultora innata de la Firma, que ya venía de su fundador, unida al extraordinario esfuerzo inversor realizado en los años cuarenta y cincuenta...". Sólo una observación: insisto en que el esfuerzo inversor realizado por los socios de auditoría y de asesoría fiscal, en detrimento de sus propios ingresos, no se limitó a las décadas de los años cuarenta y cincuenta sino al menos, y sobre todo, a dos décadas y media más. Esta circunstancia es importante para comprender la magnitud de la injusticia del desenlace final.

Éxito de la Firma en España

Los autores señalan que en los años 80 se produjo la culminación del éxito de la firma en España y señalan dos acontecimientos para ilustrarlo. Estimo, sin embargo, que hay otros factores adicionales que contribuyeron al éxito ya con anterioridad a dicha década. El primero de ellos se basó tanto en los valores que impregnó el fundador como la política de que fuesen los profesionales de cada país los que, una vez alcanzado el nivel adecuado de conocimientos y experiencia, los que liderasen cada firma. De estos factores se ha hablado ya en el capítulo Los Orígenes.

Una razón adicional de tal éxito hay que buscarlo en que la firma en España centró sus esfuerzos de captación de clientes en las empresas españolas dado que las filiales de multinacionales extranjeras ya tenían asignado su auditor.

Pienso, además, que hay otra causa del éxito: la crisis bancaria de finales de los 70. La firma había creado su división de banca en 1973, especializando en este sector a un buen número de profesionales y algunos bancos habían decidido, voluntariamente, auditar sus cuentas anuales con Arthur (Bankinter en 1973, Banco Urquijo en 1975, Banco Popular en 1978, etc.). Al producirse la crisis bancaria, el Banco de España (Mariano Rubio, Angel Madroñero y el entonces director de Inspección José Luis Núñez) así como la recién creada Corporación Bancaria, presidida por Aristóbulo de Juan, nos sometieron en diversas reuniones a un riguroso examen sobre nuestros conocimientos del sector y de sus problemas. Inmediatamente después, se nombra a Arthur para auditar a la gran mayoría de los bancos en crisis.

La propiedad de la firma

Los autores afirman que la estructuración jurídica de la propia firma era un partnership global. Esta manifestación es inexacta. La pertenencia de cada firma nacional a la Organización Mundial Arthur Andersen era puramente contractual –y no de propiedad– ya que se basaba en la firma, con la sociedad cooperativa, de un contrato denominado "acuerdo entre firmas". Así, la propiedad de las firmas de cada país pertenecía exclusivamente a los socios de tales países. Esta peculiaridad, de enorme relevancia, permite afirmar que Arthur Andersen no era ni un partnership global ni una multinacional al uso, sino una agrupación contractual de firmas nacionales que, en situaciones de fuerza mayor, podían romper su contrato con la sociedad cooperativa sin tener que abonar por ello indemnización alguna. 

El citado "acuerdo entre firmas" regulaba las diferentes situaciones que se podían presentar y establecía los parámetros para determinar el montante de las indemnizaciones a pagar por una firma, en caso de que no hubiese razones suficientes que justificasen la ruptura del acuerdo. En uno u otro caso, la desvinculación significaba la pérdida del uso del nombre Arthur Andersen o simplemente Andersen.

Aceleración del movimiento centrífugo

Los autores parecen justificar como inevitable el movimiento centrífugo que finalizó con la ruptura de la firma al haberse producido desequilibrios de rentabilidad de carácter estructural.

En este sentido, es relevante hacer las siguientes puntualizaciones:

  • Durante décadas, las divisiones de auditoría y asesoría fiscal estuvieron financiando a los socios de consultoría dado que su actividad o no era rentable o su rentabilidad era inferior.
  • Con posterioridad a la ya citada reunión de socios en Dallas (1989), en un ejemplo más de cesión para alcanzar el consenso, se modifica radicalmente el modelo de remuneración de los socios, de tal forma que los beneficios de los socios de consultoría se determinaban, sustancialmente, en función de su propia rentabilidad que, por entonces, ya era muy superior a la de auditoría y asesoría fiscal. Además, los miembros del Consejo de la Cooperativa se elegían por los socios de la jurisdicción a la que representarían. En consecuencia, el número de miembros del Consejo que representaban a las jurisdicciones de Arthur Andersen era superior al de los consejeros elegidos por Andersen Consulting, dado que el número total de socios de Arthur Andersen superaba al de Andersen Consulting. Sin embargo, se establecieron mayorías reforzadas para los temas clave y estratégicos de tal forma que Andersen Consulting tenía, "de facto", la capacidad de bloqueo. Una vez más, Arthur cedió para lograr el consenso.
  • En ningún caso se produjo la perpetuación de actividades no rentables. Así, por ejemplo, hubo oficinas y servicios que se discontinuaron al constatarse que no había expectativas de rentabilidad razonable.

Es fácil entender que la creación de dos sub-firmas había herido de muerte a las columnas básicas del modelo y, en particular, a las de unidad y de cooperación.

Los autores comentan la eventual aparición de conflictos de interés por los servicios prestados a un mismo cliente entre diferentes prácticas. En este sentido, estimo que sería oportuno que nos formulásemos la siguiente pregunta: si la regulación hubiese llegado a tal extremo que prohibiese el carácter multidisciplinar de la firma (impidiendo un modelo que había demostrado su excelencia y su capacidad de autorregulación) la, a partir de entonces, obligatoria segregación de ambas prácticas ¿se habría hecho de tal forma que la monetización del fondo de comercio se hubiese distribuido equitativamente entre todos los socios (auditoría, asesoría fiscal y consultoría)? Comodiría Bob Dylan "the answer my friend is blowing in the wind". Pero me temo que no.

Estoy de acuerdo con los autores en que en los años 90 el principio de cooperación se vio seriamente afectado y la idea de la unidad empezó a ser discutida en la práctica. Pero no se puede hablar de Andersen en general. Sin caer en la tautología, la devastación de la idea de unidad y del principio de cooperación fue consecuencia única de la creación de dos sub-firmas en 1989 (una escisión "de facto") producto de la actitud y de la agenda de la división de consultoría (Andersen Consulting). Dado que la rentabilidad de Andersen Consulting en los años 90 ya era muy superior a la de Arthur Andersen (auditoría y asesoría fiscal), deduzco que los autores achacan a Arthur Andersen "una suerte de impulso de envidia y emulación que introdujo desequilibrios a favor de los resultados y la ambición y en contra de otros principios como la cooperación, la integridad e, incluso, el servicio al cliente". Si mi deducción fuese acertada, ¿podría calificarse de sofisma? Durante esos años 90 conocí personalmente la práctica profesional de Arthur Andersen en muchos países y puedo afirmar, rotundamente, que en ningún momento se vieron afectados negativamente ni la integridad ni el servicio al cliente. Partir del caso ENRON para concluir que el principio de integridad se había deteriorado sería un silogismo incompleto y equivocado: confundir la parte con el todo.

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