Historia
Noticias y opinión en la red
CEROS Y UNOS

IBM y los siete enanitos

IBM había perdido la iniciativa en el mercado de los ordenadores electrónicos y en Univac se las prometían muy felices. Pero entonces el Gobierno de EEUU concedió a la primera el contrato para construir las máquinas que conformarían su sistema de defensa antiaérea SAGE, lo que le permitió adquirir la experiencia y saber hacer de sus rivales; experiencia y saber hacer que no tardaría en trasladar al ámbito civil. Años más tarde, ese mismo Gobierno la demandaría por abuso de monopolio.

El fabuloso contrato para fabricar las 52 enormes computadoras AN/FSQ-7, las más grandes jamás construidas, permitió al gigante azul colocarse como número uno del sector, relegando a Univac y compañía al papel de segundonas. Su mejor máquina, la 1401, superó a sus rivales gracias a que los gestores de la casa entendieron que no había que poner tanto énfasis en el ordenador en sí como en el sistema, que comprendía lectores de tarjetas, impresoras, teletipos y el software necesario para hacerlo funcionar.

A comienzos de los 60 el mercado estaba dominado en cosa de un 70% por IBM. Muy de lejos, con alrededor del 10%, le seguían Univac y Control Data, empresa especializada en supercomputadoras. Burroughs y NCR, antigua competencia de IBM, se aseguraron una cuota de alrededor del 3% gracias a los clientes que compraban sus equipos mecánicos de oficina antes del advenimiento del ordenador. Los grandes del equipamiento eléctrico: RCA, Honeywell y General Electric, decidieron invertir en el negocio para quitarle parte del pastel al gigante azul. Durante aquellos años, la industria de la informática era conocida como "Blancanieves y los siete enanitos", con IBM en el papel de la hermosa jovenzuela.

Pese a todo, en IBM no acababan de ver las cosas claras. Tenían en total siete líneas de ordenadores distintas e incompatibles entre sí, de modo que se veían obligados a diseñar y fabricar las partes por separado –desaprovechando así las economías de escala– y, sobre todo, a programar el software de cada una. En cuanto sacaran más computadoras, el caos crecería sin remedio. De modo que pusieron una comisión a trabajar sobre el tema, y a finales del 61 ésta dio su dictamen: había que crear una nueva gama de computadoras, compatibles entre ellas, que difirieran en cuanto a potencia, de modo que las mejores, y más caras, llegaran a ser 25 veces más capaces que el modelo más básico. De este modo, como IBM no vendía máquinas, sino que las alquilaba, un cliente podía pedir un modelo más barato y, si sus necesidades crecían, cambiar a otro más potente sin necesidad de volver a programar todo su software.

En retrospectiva, puede parecer obvio. Al fin y al cabo, si comparamos los primeros PC de los 80 con cualquiera que podamos encontrar hoy en un supermercado, la diferencia superará con mucho esa cifra; pues bien, ambos ordenadores tienen una arquitectura común. Pero entonces parecía una locura, y algunos de los ingenieros que liderarían su desarrollo estaban en contra. No veían de qué manera los distintos modelos de esta nueva gama podrían estar a la altura de las computadoras de la competencia siendo compatibles entre sí.

La solución consistió en añadir una capa más en el diseño. Normalmente, los programas se escriben en un lenguaje de alto nivel (como Fortran o C) y un compilador se encarga de traducirlos a código máquina, que es el que entiende el ordenador y el que realmente se ejecuta en el procesador. La técnica de microprogramación consiste en que el mismo procesador traduce en tiempo real ese código máquina a un microcódigo propio, que es el que realmente se ejecuta.

Ese nivel extra reduce las prestaciones, y por eso no se emplea en los actuales microprocesadores. Pero en aquel entonces permitía simplificar mucho la tarea de los ingenieros responsables de lo que se terminaría llamando System/360. El código máquina sería igual en todas las computadoras, con lo que quedaría asegurada la compatibilidad, pero el procesador de cada una tendría un microcódigo distinto, adaptado al diseño y prestaciones de cada modelo. Además, tenía una ventaja adicional: se podía trastear el procesador y microprogramarlo de modo que aceptara un código máquina distinto, como, por ejemplo, el del IBM 1401, que tanta aceptación tenía. De este modo, el gigante azul se garantizaba retener a sus antiguos clientes mientras adoptaba otros nuevos.

El esfuerzo de poner en marcha el System/360 fue comparado con el Proyecto Manhattan por su complejidad y por la cantidad de pasta que se invirtió: unos 500 millones de dólares de comienzos de los años 60 sólo en investigación, y se calcula que unas diez veces más para acondicionar las fábricas, reeducar a los vendedores y demás. Como dijo un ingeniero, básicamente consistía en "apostarse la compañía" a que tuviera éxito. A finales de 1963 IBM recibió un duro golpe cuando Honeywell lanzó su modelo 200, compatible con el 1401 pero más barato y rápido. En pocas semanas recibió cuatrocientos pedidos, más que en sus anteriores ocho años en el negocio juntos, y muchos clientes de IBM empezaron a devolver sus ordenadores alquilados a la compañía para comprar a su competidor.

IBM decidió contraatacar adelantando el lanzamiento del System/360. Así, Thomas Watson Jr. tomó las riendas para hacer "el anuncio más importante de la historia de la compañía" en Nueva York, mientras sus empleados daban ruedas de prensa ese mismo día en otras 62 ciudades norteamericanas y 14 extranjeras. Fue un éxito arrollador, tanto que durante los dos años siguientes IBM fue incapaz de atender más que a la mitad de los 9.000 pedidos que recibió.

Este puñetazo encima de la mesa dejó a los siete enanitos temblando. Cada uno respondió a su manera. RCA decidió lanzar una gama de ordenadores, llamada Spectra 70, compatibles con los System/360. Honeywell se quedó con el nicho de clientes que había logrado con su modelo 200. Control Data optó por ofrecer supercomputadores, un sector al que no llegaban los ordenadores más potentes de IBM. Univac, Burroughs y NCR lograron mantener su negocio aprovechándose de su relación con sus clientes antiguos. Y General Electric se hizo con un sector que IBM había descuidado: el de los sistemas de tiempo compartido, en los que varios usuarios tienen acceso simultáneo a la máquina, que en realidad lo que hace es dedicar una parte de sus recursos a cada uno, dándoles la sensación de que todo el ordenador es para ellos.

No todos sobrevivieron. La recesión de inicios de los 70 hizo abandonar a RCA y General Electric, con lo que los siete enanitos se convirtieron en "la pandilla" (por el acrónimo Bunch, formado por la letra inicial del nombre de cada uno de los supervivientes). IBM acentuó su dominio con el System/370, compatible con el anterior y que facilitaba el uso de sistemas de tiempo compartido; tan exitosa fue esta arquitectura, que se siguieron vendiendo modelos hasta los años 90. De modo que desde mediados de los 50 hasta entrados los 80, y a pesar de los esfuerzos de las autoridades antimonopolio, IBM dominó por completo el panorama informático, un logro que ni siquiera Microsoft parece capaz de igualar.

Sólo cuando aparecieron los ordenadores personales, que hicieron cambiar el modo de diseñar, fabricar, vender y consumir la informática, el gigante azul hincó la rodilla. Como terminan haciendo todas las empresas, por otra parte.

 

Pinche aquí para acceder al resto de la serie CEROS Y UNOS.

Lo más popular