Ajustando el gasto público

Tal vez el país que ha hecho la reforma más radical y eficaz al ejercicio del gasto público ha sido Nueva Zelanda. Se trata de medir la pertinencia del gasto en función de los resultados específicos y no de acuerdo a categorías obsoletas de contabilidad.

 

En Nueva Zelanda nadie discute el presupuesto gubernamental en términos contables de gasto corriente o de gasto de inversión, sino en términos funcionales de costo contra beneficio.

 

Es lo mismo que hace el Consejo de Administración de una empresa: evalúa la pertinencia del gasto en función de las utilidades que arroja el gasto y deja a los contables la tarea de clasificar si la sucursal tal pagó sueldos o compró una máquina copiadora.

 

Algo similar sucede en las familias. Si la familia destina más dinero a pagar la educación de los hijos que a comprar un nuevo coche, nadie dice que esa familia esté desperdiciando el dinero aunque esté gastando en sueldos (que es donde termina la mayor parte de las licenciaturas universitarias) en vez de comprar "fierros".

 

La revolución radical que hizo Nueva Zelanda en el ejercicio del gasto público parte de un principio básico del comportamiento humano: actuamos por incentivos. De ese principio básico, a su vez, se deriva otro principio ampliamente reconocido: nadie cuida mejor los recursos que su dueño. El administrador (agente) suele tener intereses distintos a los del accionista (principal).

 

Hace poco escuché una anécdota fascinante de cómo llegó un ministro del Transporte en Nueva Zelanda a la conclusión de que los ferrocarriles en su país sólo serían eficientes y competitivos si se privatizaban. A los pocos días de llegar al cargo el ministro recibió la visita de un agricultor enojado porque llevaba semanas esperando que los ferrocarriles –entonces un monopolio en manos del Estado– le entregasen un tractor que había adquirido y que teóricamente había sido fletado por tren hacia la población más cercana a su granja. El ministro ordenó hacer una investigación y corregir el evidente fallo de esa empresa pública, pero pasaron los días y las semanas, se generaron montones de papeles con excusas de un departamento a otro de la empresa ferrocarrilera y de una estación a otra… y el tractor siguió sin aparecer.

 

Fastidiado, el agricultor decidió buscar por su cuenta y encontró el tractor en dos días. ¿Por qué? Porque los funcionarios no tenían incentivos para encontrar el tractor sino para conservar su puesto; para ese objetivo era más eficaz encontrar pretextos que evitasen el despido que encontrar el tractor. El incentivo del dueño, a su vez, era obvio y único: recuperar lo suyo.