Las comunidades online existen desde que existe internet. Desde los newsgroups, el IRC o los míticos BBS (Bulletin Board Systems, el más célebre es el famoso The Well), anteriores a la web, las comunidades han existido al margen de intereses empresariales, aunque con un efecto cada vez mayor sobre la percepción de marcas, productos o empresas. El auge de los portales a final de la década de los 90 creó comunidades, en muchos casos acartonadas, y apareció la figura de los hoy llamados community managers, que entonces se llamaban –con un cierto tono despectivo– "limpiaforos".
Evidentemente, con el paso de los años, la figura del community manager ha ganado en profundidad y en importancia estratégica, y hoy día es una de las figuras más polivalentes de las empresas que se preocupan de su estrategia online, ya que aúnan conocimientos técnicos con conocimientos de disciplinas tan dispares como el marketing, la atención al cliente, las relaciones públicas y hasta el desarrollo de producto. El reciente estudio sobre los community managers elaborado por Territorio Creativo y AERCO (de muy recomedable lectura) pone de manifiesto que la implicación del community manager puede ser mayor o menor en virtud de la importancia estratégica del canal online, pudiendo ser un componente del departamento de comunicación (en una gran empresa) o llegar a depender directamente de la Dirección general (si el peso estratégico es muy grande en una empresa de menor tamaño). Nada que ver con el "limpiaforos" de antaño.
Las empresas, hasta el siglo XXI, han vivido con ciertos niveles de certeza en lo que tocaba a la relación con sus clientes y mercados potenciales. Los instrumentos para llegar a ellos eran finitos y las disciplinas que los utilizaban estaban bien acotadas. Hoy día esos instrumentos siguen existiendo, pero la desintermediación de la comunicación entre las empresas y sus comunidades está rompiendo a marchas forzadas las barreras artificiales que se crearon en el siglo XX y que dan al traste con el modelo unidireccional (y casi sordo al feedback del cliente).
Probablemente, el problema al que se enfrentan las empresas es que el encaje estratégico de las comunidades (y de los social media en sentido más amplio) no está claro y se disputa en campos históricamente muy distanciados, cuyo rol puede desdibujarse según qué departamento tome las riendas del problema. Además, los social media afectan a todos los departamentos que tengan, de una u otra manera, relación con el exterior: marketing, comunicación, atención al cliente... pero también desarrollo de producto (que recoge feedback de los clientes), recursos humanos (que recluta talento en redes profesionales) o el propio departamento legal, que tiene que buscar el equilibrio entre la flexibilidad y el control de todas las interacciones de la empresa con el exterior.
La relación con las comunidades no es la solución a todos los problemas, y probablemente se ha creado a su alrededor un aura casi mística que ciertos brujos del oscurantismo corporativo se encargan de preservar. Pero su función, mantener conversaciones con los usuarios que consumen tus productos, que quieren hacerlos mejores, que estarían dispuestos a pagar por nuevos servicios, puede ser tremendamente enriquecedora, extraordinariamente rentable y, una vez abandonemos las rigideces que han atenazado la retórica corporativa durante décadas, resultará hasta fácil si sabemos encontrar las personas adecuadas y darles el grado de libertad que necesitan.
En 1999 elmanifiesto Cluetrainponía en evidencia la desconexión corporativa con sus mercados. "Las relaciones públicas no se relacionan con el público". En estos diez años todo ha cambiado, y aunque todavía queda un largo camino que recorrer, se van dando pasos en la dirección correcta.