Asistimos en los últimos años a un debate intelectual que en Europa siempre se ha acentuado por la alta fragmentación de la oferta y la demanda. El centro de la discusión ha sido si el tamaño es determinante del éxito de una empresa de Defensa. Curiosamente, este debate siempre se había planteado, con cierta lógica, en las épocas de depresión de la inversión militar, como ocurrió con la "Última Cena" en 1993, en Washington, empujando al sector a fusionarse para sobrevivir en un entorno mucho más constrictivo.
¿Por qué ser grande en la industria de Defensa y cómo conseguir ese tamaño deseable? es la cuestión mollar, pero antes de internarme en este debate, deberíamos plantearnos con carácter previo qué significa ser grande: ¿tener presencia en muchos mercados?; ¿producir muchas cosas homogéneas o dispersas?; ¿ser el monopolista de un solo producto?; ¿facturar mucho?, ¿ganar mucho dinero?; ¿tener una posición dominante en un mercado?; ¿tener una alta valoración en bolsa?
Si analizamos las 50 empresas no norteamericanas de Defensa con mayor facturación, una de sus notas características es una alta exportación y por ende una presencia en diferentes mercados. Ninguna empresa no norteamericana de Defensa puede sobrevivir con solvencia si no exporta al menos un 40 por ciento de su facturación en Defensa, y esto ya nos da una primera indicación de por dónde van los tiros. A esto se une que la mayoría lo consigue teniendo muy pocos productos en su portfolio, es decir, a través de la especialización.
Otro dato significativo sobre el tamaño previsible es el ratio entre capitalización de mercado y facturación, que teóricamente reconoce la confianza de los inversores en el futuro de la compañía. Por ejemplo, el valor de RTX en bolsa es de 235.000 millones de dólares, tres veces su facturación y casi 25 veces su Ebitda; Lockheed Martin vale 108.000 millones y factura 71.000 millones de dólares, un ratio de 1,4.
Pero si nos centramos en las empresas del conocimiento, IT, IA, electrónica, la decisión del mercado es unánime: el futuro de las industrias se ve más brillante en estos sectores, así Honeywell factura 34.000 millones de dólares y vale 124.000 millones de dólares, o Palantir, que factura 2.800 millones de dólares y tiene una capitalización bursátil de 415.100 millones de dólares, por irnos a un caso extremo. Este es un ejemplo notable ya que solo tiene dos productos en cartera. Es decir, el sector está descontando en la mayoría de las empresas crecimientos de dos dígitos en ventas durante al menos una década ¿realista?
¿Cuándo comenzó la espiral?
El verdadero despegue de la industria de Defensa arranca en febrero de este año cuando la mayoría de las acciones se disparan al amparo del Programa de Rearme europeo de casi un billón de euros, consecuencia de las presiones de Trump y no por la guerra de Ucrania, que ya entraba en su tercer año, y por el aumento del presupuesto de Defensa de Estados Unidos hasta superar el billón de dólares, unido al desentendimiento entre ambas orillas de la Alianza Atlántica.
La guerra de Ucrania y los contratos de munición han disparado la facturación de muchas empresas. El caso más paradigmático es Rheinmetall, que este año se convertirá en la primera empresa de defensa del continente facturando 11.000 millones de euros, (más del 65 por ciento procedente de la exportación), un 60 por ciento más que hace dos años, con una cartera de pedidos que asciende a 64.000 millones de euros, pero sobre todo gracias al presupuesto récord de Defensa de Alemania que en 2026 ascenderá a 126.000 millones de euros. Una combinación de factores extraordinaria que ninguna otra empresa ha disfrutado hasta ahora, pero asumiendo un enorme riesgo que le ha dañado ligeramente su flujo de caja libre, muy penalizado por las fuertes inversiones a corto plazo, lo que no deja de ser una apuesta arriesgada en la voluble Europa de la Defensa.
La conclusión a la que llegan la mayoría de los analistas financieros del sector es que las empresas que se centran en las tecnologías disruptivas y en los sistemas tendrán un crecimiento mucho mayor que las industriales de las plataformas, que presentan menores márgenes, sufren mayor competencia y deben gestionar grandes contratos en los que contribuyen con un escaso valor añadido, inferior al 60 por ciento del valor total de media, mientras asumen muy altos riesgos.
En el mundo de la industria de Defensa podemos concluir que para ser grande hay que tener un producto o una línea de productos propios, desarrollados por los equipos de ingeniería internos, que sean competitivos en una amplia serie de mercados, a los que pueden acceder por ser los propietarios de la tecnología. Esta es otra seña de identidad de lo que debemos considerar gran empresa.
No hay ninguna empresa del mercado doméstico que aglutine más del 50 por ciento de la demanda de Defensa de un país y que sea competitiva, ni tecnológica, ni industrial, ni económicamente. Aspirar a una enorme porción del presupuesto local acaba conduciendo a ineficiencias. El caso más evidente es Reino Unido donde BAE Systems llegó a monopolizar más del 50 por ciento del presupuesto de inversiones británico, y desde que alcanzó este hito, año a año pierde cuota de mercado doméstico, pero podríamos citar otros casos en Finlandia, Polonia o República Checa. Incluso Rheinmetall se encuentra lejos de una cuota del mercado local del 40 por ciento.
Se puede ser grande facturando mucho, como una industria de consumo como la automoción pero tener unos márgenes muy pequeños debido a la alta competencia o por el alto coste de la cadena de suministro lo que en un mercado poco uniforme como la Defensa puede ser mortal; o se puede producir en el mundo de la Defensa con altos márgenes siempre y cuando las compañías trabajen en mercados cautivos en los que los gobiernos beneficien al inversor en la industria en detrimento del contribuyente.
También se puede ser grande si el dueño de la empresa es una gran corporación y, por tanto, le da un respaldo y una solvencia económica y financiera, aunque si el resultado de la subsidiaria no es bueno, seguramente la cerrará.
Como se deduce de esta casuística, el concepto de tamaño en Defensa es un concepto equívoco en el que no podemos tener una conclusión definitiva al tratarse de un mercado de bienes públicos puros o de monopolio de demanda, donde una enorme parte de la responsabilidad de la dimensión de las empresas depende del tamaño del presupuesto público.
En el caso de los mercados nacionales podría pensarse que el objetivo de ser grande es dominar ese mercado, pero para ello tiene que haber una connivencia de ese cliente comprador que esté dispuesto a asumir los riesgos de colocar contratos en empresas no suficientemente capacitadas pero destinadas, por decisión del gobierno, a monopolizar una parte sustancial del mercado local y que esté dispuesto a asumir unos extra costes para tener una empresa doméstica grande. De estos existen bastantes casos en Europa del Este y en Extremo Oriente.
Definitivamente, para crecer en el mundo de la Defensa y facturar más de forma competitiva, hay que recurrir al crecimiento inorgánico, adquiriendo empresas que hagan lo mismo o eliminar a empresas que sean competencia, esto segundo solo es posible con el acuerdo tácito del propio gobierno. Otra opción mucho más relevante para el mercado europeo es la fusión de diversas spin-offs, como el reciente anuncio de aglutinar las capacidades de espacio de Thales, Airbus y Leonardo o como en el pasado fue la creación de MBDA.
Menos incidencia tienen en el crecimiento de las empresas las integraciones verticales. Adquirir la línea de suministro es la peor decisión que puede tomar una empresa y más en el mercado de Defensa. La mayoría de los sistemas de las plataformas son GFE (Government Furnished Equipment); lo que significa que el plataformista debe tener plena independencia de los sistemas que integra para no incurrir en una competencia con los propios intereses de la compañía y poder dar así satisfacción a los requerimientos del cliente.
Liberarse de la cadena de suministro permite además optimizar las compras al tener una competencia entre distintos proveedores y evita la generación de proveedores cautivos con los que se pueden acordar márgenes que podrían perjudicar al cliente en detrimento del proveedor o viceversa. Podría citar más de diez casos con la misma conclusión y no encontraría ninguno con un desenlace positivo. El caso más relevante y fracasado de una integración vertical fue la adquisición por BAE en 1999 de GEC Marconi que era su principal sistemista. La integración vertical de dos empresas, que separadas facturaban 17.000 millones de euros de dólares, dio lugar a una empresa que 5 años después seguía facturando 17.000 millones de dólares en términos constantes, con muchos más empleados y menos competitiva. No se produjo ningún incremento de posición de mercado, ni de facturación, dada la alta dependencia que Marconi tenía ya de BAE. Algo similar ocurrió con la toma de participación de Thales en DCN para crear Naval Group. Las dos empresas han perdido cuota de mercado mundial por estas consecuencias negativas.
En definitiva, todas las doctrinas empresariales tienen claro que las integraciones verticales ni generan mayor posicionamiento en el mercado, ni mayor competitividad, ni mayor fuerza comercial y ni siquiera mayor influencia en otros mercados.
Otra forma de crecer en facturación es hacerlo de forma heterogénea, adquiriendo empresas a golpe de talonario. De esta mala experiencia existen numerosos casos en la historia, sobre todo porque van contra la primera lección empresarial de Clausewitz de que hay que concentrar toda la fuerza en un punto y lo mismo es aplicable en el caso de la Defensa y de la industria. Tener muchas divisiones aisladas sin sinergias, genera unos overheads o costes de estructura muy altos, duplica esfuerzos de I+D, genera tensiones entre diferentes centros de producción con diferentes estructuras de costes y beneficios, y finalmente, como no alcanzan un significativo porcentaje de cada mercado en el que tienen presencia, el impacto se diluye.
En conclusión para crecer en Defensa solo hay una vía razonable que es hacerlo en las mismas líneas de productos o en los sistemas complementarios para ser una empresa más grande que se mueva en el mismo sector. Entre las alianzas recientes más exitosas encontramos la de KDNS, fusionando Krauss Maffei y Nexter; la de GDELS, fusionando Mowag, Steyr y Santa Bárbara, la de McDonnell Douglas y Boeing; la de Lockheed con Martin Marietta, la de Raytheon con Hughes y la recientemente anunciada de la Airbus espacial uniendo las capacidades de Airbus, Thales y Leonardo en este campo, de manera que los cuatro grandes países de Europa ya disponemos de un gran conglomerado espacial.
Una empresa más grande haciendo lo mismo tiene más acceso a mercados teniendo en cuenta que la única forma de crecer en estos mercados de defensa de forma horizontal es fuera del país. Sin duda, esta es la estrategia más exitosa para crecer en el mundo de la Defensa de tal forma que si una empresa española quisiera crecer en Defensa la vía más lógica sería adquirir empresas o fusionarse con empresas similares de su sector en otros países europeos.
Ninguna empresa del top 50 de Defensa del mundo, no norteamericana, tiene más del 70 por ciento de su producción en su país; esto es otro dato decisivo. Una empresa que solo vende en su país no es una empresa competitiva, no es una compañía con producto y en el fondo es una compañía que busca un mercado cautivo en la esperanza de absorber una parte sustancial del crecimiento presupuestario. Una empresa que es competitiva fuera y gana contratos en el extranjero, es una empresa que es competitiva, que tiene producto, que tiene una gestión eficaz y que dará un mejor servicio a su gobierno doméstico.