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Nacimiento, esplendor y caída de Arthur Andersen (y 3)

Arthur había sido engañado pero, como se describe en el libro, el dedo acusador de la crisis apuntó a la dirma incluso antes de apuntar a los directivos de ENRON.

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Esta es la tercera parte de un ensayo escrito por Enrique Álvarez, ex presidente de Arthur Andersen España, sobre el nacimiento, vida y muerte de esta compañía. Puede leer aquí la primera parte y aquí la segunda.

Es oportuno hacer una breve mención a algunos hitos que los autores no mencionan en el libro:

  • En la primavera de 1997 tuvo lugar en París una tensa reunión de socios seguida de una no menos tensa y larga reunión del Consejo de la Sociedad Cooperativa. En la reunión de socios, Larry Weinbach anunció que era su intención no presentarse a la reelección como "Chief Operating Partner of the Worldwide Organization". El segundo candidato propuesto a los socios para sustituir a Weinbach fue George Shaheen (director de Andersen Consulting) quien tampoco fue elegido pero, esta vez, por un escasísimo margen. Aunque las votaciones eran secretas, es fácil deducir que una parte de los socios de Arthur Andersen había votado afirmativamente la candidatura de Shaheen (los votos de Andersen Consulting los tenía asegurados). ¿Por qué? De nuevo, porque muchos socios de Arthur aún tenían la esperanza de salvar la unidad de la empresa. Craso error. La unidad ya no existía ni se podía recomponer. Los objetivos de Andersen Consulting eran otros, como el tiempo se encargó de demostrar. El síndrome de Chamberlain había vuelto a aparecer.
  • A finales de 1997, se filtró que en febrero de 1998 iba a tener lugar una reunión de socios de Andersen Consulting en San Francisco, de la que no se había informado. Preguntado en una sesión del Consejo sobre tal circunstancia, si mi memoria no me traiciona, Shaheen respondió que no era una reunión de socios, sino que solamente respondía a su deseo de compartir un par de días con 1.000 de sus amigos más próximos.
  • En febrero de 1998, tuvo lugar la citada reunión de socios en la que Andersen Consulting decidió recurrir a la Corte Internacional de Arbitrajes de París para que procediese a realizar un arbitraje que se pronunciase sobre la separación –ya "de iure"– de Andersen Consulting de Arthur Andersen & Co; Société Coopérative. El argumento fundamental que utilizó Andersen Consulting para solicitar el arbitraje era que Arthur Andersen estaba compitiendo en el mismo tipo de servicios y de segmento de clientes, provocando una gran confusión en el mercado. Argumento falaz y fácil de desmontar analizando las cifras, los proyectos y la base de clientes.
  • Por estas mismas fechas, Arthur Andersen informó al Consejo que estaba en negociaciones para la fusión con una importante firma de auditoría de Canadá, operación que sometería a las correspondientes autorizaciones. Según una versión muy extendida, aunque a mí no me consta, Shaheen se puso directamente en contacto con la firma canadiense y le comunicó que la fusión no podía llegar a buen puerto dado que Andersen Consulting se iba a oponer. Obviamente, Arthur Andersen no fue informada de tal conversación. La operación se abortó.
  • Transcurridos algunos meses, la Corte Internacional designó a un sólo árbitro (Guillermo Gamba-Posada), sin que Arthur Andersen se opusiese. Esta aceptación constituyó un error más en la cadena de errores que venía cometiendo Arthur, pero esta vez un gran error. ¿Cómo es posible que para un tema tan complejo, que requiere una gran experiencia empresarial, además de jurídica, (y en todo caso multidisciplinar), se acepte un sólo árbitro en vez de, por ejemplo, tres? No tengo la respuesta.
  • El laudo arbitral se produjo el 7 de agosto de 2000. En el mismo se concluía que Andersen Consulting podía rescindir el "acuerdo entre firmas" suscrito con la Sociedad Cooperativa y, por tanto, separarse de la Organización Mundial, sin pagar indemnización alguna. El árbitro ponía, como condición, que Andersen Consulting dejase de utilizar, de inmediato, el nombre Andersen. Es decir, el árbitro asignaba un enorme valor al nombre y que tal valor era equivalente a la indemnización. De nuevo, un craso error, como es fácilmente entendible: con muy pocas visitas a sus clientes en el mundo, Andersen Consulting podía advertirles que los socios y sus equipos asignados a los diferentes proyectos seguirían siendo los mismos y que la calidad del servicio estaba garantizada. Sólo se cambiaban de nombre. El esfuerzo era mínimo y, junto con una adecuada campaña de publicidad para anunciar el nuevo nombre (Accenture), la tarea estaría concluida.
  • Pocos meses después, Accenture comienza a cotizar en la bolsa de Nueva York. El proceso había culminado.

Llegados a este punto, quiero dejar constancia de que, en mi opinión, en ningún momento ni la actuación de Andersen Consulting (hoy Accenture) ni la de sus socios fue delictiva. Sólo que los valores que comenzaron a profesar durante el proceso descrito se situaban en las antípodas de los de la firma y, desde luego, de los míos entonces y ahora.

Los especialistas que se incorporan a auditoría

Los autores afirman que Arthur Andersen, "entró", sin un rumbo demasiado claro, en recursos humanos, en sanidad, en implantación de ERP, incluido SAP, en seguros, en corporate, en seguridad informática, en arquitectura de sistemas, en comercio electrónico, en derivados, etc. Analicemos esta afirmación:

  • La especialización sectorial fue, desde siempre, el enfoque de Arthur Andersen. ¿Cómo, si no, se puede auditar, con el conocimiento profundo necesario, un hospital o una compañía de seguros? Si lo que se pretende decir es que, por ejemplo, en seguros, Arthur Andersen efectuaba cálculos actuariales, es cierto. Pero esta especialidad de matemáticas actuariales era una primera derivada del perfil económico-financiero de los profesionales de Arthur Andersen y, en ningún caso, de Andersen Consulting. Y, además, ¿cómo se auditan las reservas matemáticas de seguros de vida sin contar con actuarios expertos?
  • La especialización, con gran éxito por cierto, en Corporate Finance responde, de igual forma, a lo descrito en el párrafo anterior. Capítulo aparte merece la mención a los derivados y demás productos estructurados. ¿Cómo hubiese sido posible auditar, con la garantía máxima de calidad, por ejemplo, a una entidad financiera sin contar con un equipo de especialistas en temas tan complejos, como se ha visto recientemente en la crisis que aún estamos viviendo? Y el perfil de estos especialistas estaba, obviamente, en Arthur Andersen y no en Andersen Consulting.
  • Seguridad informática: Parece evidente que, a medida que la tecnología se fue desarrollando y los procesos se hicieron más complejos, no se podría realizar con la calidad debida una auditoría sin contar con especialistas que asegurasen al auditor que los sistemas funcionaban. Teníamos que auditar no sólo "alrededor del ordenador, sino también dentro del ordenador". Este enfoque de Arthur Andersen se ha visto posteriormente reputado por las normas de muchos países que obligan a los auditores a pronunciarse sobre el funcionamiento de los sistemas de control interno de la empresa auditada. Una vez más, Arthur se anticipó al futuro. Idéntica explicación merece el comercio electrónico. 
  • En relación con la mención a la implantación de ERP, arquitectura de sistemas y recursos humanos, debe recordarse que en los llamados "acuerdos de Florida" (entre Arthur Andersen & Co.; Société Coopérative, Arthur Andersen y Andersen Consulting) se segmentó el mercado de la consultoría entre Andersen Consulting y Arthur Andersen, en función del nivel de facturación del cliente.

El relativismo

Se puede deducir que los autores justifican la actitud de Andersen Consulting cuando dicen que tanto el perfil como el lenguaje de los socios de consultoría empezaron a ser muy diferente y sus enormes proyectos aportaban significativos beneficios y que, en consecuencia, la separación fue un proceso imparable.

En este sentido, cabría preguntarse ¿por qué podían convivir apaciblemente los auditores y los asesores jurídicos y fiscales? Ni su lenguaje ni sus perfiles eran idénticos. Se podría responder que, sin embargo, la dimensión de los proyectos –y sus beneficios– de consultoría eran mucho mayores. Sin entrar en análisis más detallados, yo me pregunto entonces, ¿por qué cuando PriceWaterhouseCoopers (PWC) vendió a IBM su práctica de consultoría –quizás influida por el temor a que los reguladores estableciesen una incompatibilidad total entre auditoría y consultoría– el producto de dicha venta se distribuyó equitativamente entre todos los socios, al margen de la división a la que pertenecían? Además, ¿por qué en la actualidad pueden convivir todos los socios en PWC una vez que, transcurrido el período de carencia establecido en la venta, esta firma ha desarrollado, de nuevo, su división de consultoría?

Asimismo, se puede leer: "En los 90, y sobre todo en el caso de Andersen Consulting, el valor de la empresa se evidenció tan grande que los socios no pudieron evitar la tentación de monetizarlo". Magnífica justificación e ilustración del relativismo, del "todo vale". 

El caso ENRON

Los autores describen, brevemente pero con gran claridad, que Arthur Andersen había sido engañado por la dirección de ENRON, aparcando una parte muy sustancial de su enorme apalancamiento en sociedades de propósito especial (SPV) que no tenían que consolidarse con ENRON si eran independientes de ésta. Este criterio de no consolidación era aceptado por la SEC (equivalente a nuestra CNMV). Claro fallo del regulador.

Pero, en realidad, las citadas SPV no eran independientes y Arthur Andersen comenzó a descubrirlo a pesar del entramado que se había montado para ocultárselo. En consecuencia, Arthur reformuló sus informes de auditoría y, como bien dicen los autores, "planteó serias modificaciones de los estados financieros". Arthur había sido engañado pero, como se describe en el libro, el dedo acusador de la crisis apuntó a la dirma incluso antes de apuntar a los directivos de ENRON. 

Sin entrar en detalles en aras de la brevedad, se puede concluir que en el caso ENRON pudo haber negligencia pero, si la hubo, no fue dolosa. Y, obviamente, no hubo delito como así reconoce la sentencia absolutoria del 31 de mayo de 2005, dictada por el Tribunal Supremo de Estados Unidos demostrando que la acusación del Departamento de Justicia no estaba justificada. Pero, como dicen los autores, la sentencia llegó tarde. Arthur ya había fenecido. Los clientes cotizados en la bolsa de Nueva York habían ya abandonado a la firma ante la acusación del Departamento de Justicia. ¿Por qué este desastre le ocurre solamente a Arthur Andersen y no se produce en casos similares que afectaron a las otras auditoras? No tengo la respuesta. ¿Tuvieron algo que ver los partidos políticos norteamericanos en su búsqueda de un "chivo expiatorio"? Tampoco lo sé, pero podría ser verosímil. 

De nuevo el relativismo

Los autores afirman que el monolitismo es la consecuencia de llevar la virtud de la unidad al extremo que conduce al pensamiento único. Pero la unidad existe o no existe y, en consecuencia, no puede llevar al pensamiento único.

Desde hace ya bastante tiempo, el pensamiento único que anega a una buena parte de las sociedades occidentales es simplemente el del relativismo. Esto es lo políticamente correcto: la tiranía del lenguaje y la de las minorías. La ética, la moral, el respeto a lo pactado y a la libertad del individuo se tachan de ideas arcaicas y a los que creemos en ellas se nos califica, como mínimo, de integristas.

De las páginas anteriores se puede deducir, fácilmente, que lo que imperó en el proceso de separación de Andersen Consulting fue, sin duda, el relativismo. Había una enorme oportunidad en los mercados de valores que se debería aprovechar aún a costa de la destrucción de las columnas del templo. Esto último había dejado de ser importante. Todo era relativo. Pero para los que creíamos en los pilares y valores del modelo de Arthur Andersen, su defensa implicaba, además, luchar contra el relativismo (¿o podemos decir nihilismo?). Sin embargo, nuestro esfuerzo, baldío, encuentra también consuelo en Shakespeare: "el trabajo en el que hallamos placer cura con creces las penas que causa".

Se lee que "es posible que la aparición de fuerzas emergentes (consultoría) no fuesen reconocidas como una consecuencia del desarrollo natural de los acontecimientos y no se contase por parte de algunos de los responsables más arraigados a la tradición con la suficiente generosidad y capacidad de análisis para provocar el oportuno debate de manera sensata y exento de emotividades e intereses inmediatos".

  • ¿Se usa el término "tradición" en sentido peyorativo? Quiero enfatizar que los valores se defendían no por ser tradicionales, sino por su valor intrínseco.
  • Es evidente que cuando se recurre a la falta de generosidad y capacidad de análisis, se está hablando de la dirección de Arthur Andersen y no de Andersen Consulting. Pero, ¿quién careció de tal generosidad y quién pensó, exclusivamente, en sus intereses inmediatos? Obviamente, no fue Arthur Andersen. Recuérdense los tres "aldabonazos" a los que me he referido con anterioridad, el primero de los cuales ya tuvo lugar en 1979.
  • Debates hubo muchos y la capacidad de análisis, por parte de Arthur, fue enorme. Sin embargo, la conclusión a la que siempre se llegaba era que, con todos los hechos encima de la mesa, Andersen Consulting caminaba, indefectiblemente, hacia la escisión. Pero a pesar de ello, en las páginas anteriores se citan ejemplos contundentes del esfuerzo que hizo Arthur Andersen por alcanzar el consenso. Esfuerzo que, como era previsible, al menos para algunos, resultó baldío. ¿Cómo se puede acusar a Arthur de falta de generosidad?
  • Por último, ¿no debería haber incluido este párrafo el concepto de lealtad que, según el diccionario de la RAE, se define como "cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad y las del honor y hombría de bien"? Quizás estos términos no encajan con el ya citado relativismo que nos invade.

Por todo ello, el párrafo citado está plagado de palabras hueras, tan de moda en nuestros días. Karl Popper se habría removido en su tumba.

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