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COMERCIO EN COLABORACIóN

Líderes y Trueques

Las empresas que operan en Internet no suelen competir en términos de marketing, sino de tecnología. Como hoy está universalmente aceptado que la rapidez de respuesta (antiguamente “capacidad de servicio”) determina la fidelización de un cliente, las compañías aplican sus esfuerzos para diferenciarse en la forma en que venden a los clientes. Cuanto más rápido e inteligible sea el sistema de navegación a través del catálogo y más sencilla sea la forma de pago, mejor se podrá satisfacer a los clientes y mejor irá el negocio.

José Hermida
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Lo que sucede es que quienes disponen de recursos para competir son las grandes compañías (sobre todo, recursos informativos en lo relativo a las tendencias del mercado). Lógicamente, esta circunstancia constituye una seria amenaza para las pequeñas empresas, quienes cada día leen con inquietud reportajes (¡como este mismo!) en donde se les dice que se encuentran a merced de los grandes competidores. No sabemos hasta qué punto son los medios de comunicación económicos que al referirse únicamente a los proyectos y éxitos de las grandes firmas, están provocando oleadas de desistimientos entre los pequeños empresarios a la hora de incorporarse al comercio electrónico.

Y es que hay ciertos dogmas de los que deberíamos desprendernos por el bien de todos. Llevamos algo así como 10 años hablando del futuro y ahora resulta que el futuro estuvo aquí la semana pasada y ni siquiera nos dimos cuenta de ello. Cuando todos nosotros, hace tan sólo seis meses, dábamos por cierto que los entornos B2C y B2B (negocio empresa-cliente final y negocio-negocio, respectivamente) eran la cúspide del proceso de generación de negocio en Internet, ahora nos encontramos de sopetón con que B2B y B2C empiezan a presentar ciertos síntomas de anquilosamiento. Una distribuidora de CDs o de libros, por ejemplo, podrá seguir utilizando shopping charts en sus webs y los clientes podrán realizar pagos seguros con tarjeta de crédito, tal como se ha venido haciendo hasta ahora; lo mismo sucederá con los negocios empresa-empresa (B2B): un fabricante de aparatos de aire acondicionado, por ejemplo, negociará con sus proveedores los suministros y los pagos sin apenas intervención del operador, y también serán los robots quienes negocien las cuestiones logísticas; pero ¿qué sucede con los servicios más difíciles de presupuestar? Pensemos en abogados, empresas de estudios de mercado o agencias de relaciones públicas: ¿verdaderamente alguien cree que pueden ofrecer presupuestos on-line con la misma rapidez con la que el churrero pone los churros en el cucurucho? Ni hablar. La mayor parte de los servicios profesionales requieren por el momento el uso del teléfono y de la visita personal (no deja de resultar irónico que el teléfono sea considerado hoy “un atraso” si no dispone de tecnología WAP).

Pero una gran cantidad de estos servicios se van a automatizar. Una muestra de ello es el suministro personalizado de noticias de prensa, las reuniones on-line entre grupos de trabajo distantes entre sí o la capacidad para que un cliente pueda presupuestar la traducción a otro idioma de su página web. Pero todavía queda mucho camino por recorrer.

¿Cómo pueden competir los más pequeños?. Evidentemente, aliándose entre sí, ¿pero cómo?. Hay muchas alianzas que surgen de forma natural, por ejemplo, servicios de outsourcing en los que una empresa presta sus servicios a una segunda empresa, y ésta, ofrece al mercado esos servicios junto a los provistos por la anterior, pero presentándolos conjuntamente bajo una única máscara de entrada. El ejemplo típico es la alianza entre una empresa que vende artículos de deporte y otra que se encarga del transporte de los productos hasta el cliente final. El cliente paga una única factura.

Otras alianzas comunes, como el intercambio de provisión de contenidos a cambio de utilización de software, permiten la creación escalonada de Estructuras de Trueque capaces de satisfacer más necesidades de más clientes. Y todos salen beneficiados, tanto las empresas como los consumidores.

Desgraciadamente, quienes ya se han dado cuenta de todo esto han sido las grandes empresas de Internet, pues ésta y no otra, es la causa de la nueva generación de comercio electrónico, el CC o collaborative comerse que irrumpe con fuerza, por encima de las iniciativas B2B y B2C, con la creación de grandes portales de servicios plenos. CC se basa en lenguaje XML, que permite integrar las complejas piezas de la arquitectura del comercio electrónico y nutre al cliente potencial con densas categorías verticales de aprovisionamiento de servicios y productos.

Resulta obvio que las pequeñas empresas deben agruparse estratégicamente en portales propios, incluso sin preocuparse excesivamente por si en esos portales pueden o no competir con empresas similares. Del mismo modo que en la Edad Media los gremios se establecían en unas calles determinadas (y hoy tenemos calles en las que sólo hay establecimientos de sonido, o muebles, o boutiques) y que establecían sistemas de trueque que las beneficiaban mutuamente, las pequeñas empresas deben crear redes neuronales de prestación de servicios. Y deben hacerlo antes de que aparezca un nuevo sistema post CC que vuelva a ser liderado por las grandes compañías.

Pero para eso hacen falta líderes, y sobre todo, microlíderes, capaces de aglutinar en proyectos comunes y competitivos, y muy eficientes. Lo único malo es que esos líderes deberán convencer a los pequeños empresarios, ensoberbecidos con sus éxitos pasados, para quienes la vuelta a la Edad Media constituye un atraso. Y no lo es.
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