Las empresas, normalmente, reflejan en su forma de actuar y competir una serie de factores heredados de sus orígenes, de su pasado, de épocas en las que una estrategia determinada les funcionó particularmente bien. Su forma de enfrentarse a la competencia o su manera de entender el negocio suele muchas veces estar condicionada por este tipo de factores, filtrados además por la óptica más o menos distorsionada de los ejecutivos de la compañía. Por eso, en ocasiones, resulta difícil para algunas empresas adaptarse a los pretenciosamente llamados “cambios de paradigma”, alteraciones en el panorama competitivo introducidas por cambios profundos, tales como un nuevo marco legislativo o una innovación tecnológica disruptiva. En muchas ocasiones, las reacciones de los líderes de una industria ante circunstancias que alteran las “maneras de vivir” en ella resultan patéticamente lentas, ineficaces, de un inmovilismo propio de los dinosaurios del Cretácico. Como si en lugar de aprovechar esa privilegiada atalaya de observación que proporciona el liderazgo, estuviesen pensando en utilizar la altura de la misma para lanzarse por el precipicio. Este comportamiento, en apariencia anti-económico y no muy racional en quien tiene a su disposición todo tipo de observadores, asesores y analistas externos, suele ser el detonante de profundas crisis en las llamadas “empresas de toda la vida” que observamos periódicamente en todos los sectores, y que son objeto de estudio muchas veces en las escuelas de negocios de todo el mundo.
Imaginemos una empresa que, en un momento dado, obtiene una posición privilegiada merced a la decisión de otra, que se la otorga en parte para evitar así incurrir en un comportamiento monopolístico. La empresa favorecida obtiene gracias a ello una franquicia que le permite crear y distribuir un producto asociado a un mercado en fuerte crecimiento, y se da cuenta, con gran agudeza, de que ese producto le permite extender su gama hacia otros productos afines. Tiene, además, la intuición de cambiar el modelo de precios de la industria: en lugar de optar, como se hacia tradicionalmente, por un modelo de precios elevados y un número bajo de copias vendidas correspodiente al escaso número de ordenadores disponibles, la empresa se da cuenta de que, dado el fortísimo crecimiento del mercado del ordenador personal, puede vender muchas, muchísimas copias, a una décima parte del precio habitual, y ganar mucho dinero haciéndolo. La inteligente empresa crece rápidamente, y en poco tiempo se convierte en una impresionante historia de éxito, que catapulta a sus fundadores a las listas de multimillonarios de la revista Forbes. Obtiene lo que en Estrategia se define como una ventaja sólida: si en algún momento intuye su liderazgo amenazado, le basta con generar un producto similar al que provocaba la amenaza e integrarlo con su gama de productos. Este comportamiento, unido a la amplitud de su base instalada, convierte los esfuerzos del presunto competidor en completamente irrelevantes.
Un día, sin embargo, las cosas empiezan a cambiar. Alguien empieza a decir que la forma de competir de esa compañía no es justa, y que sus prácticas pueden, de hecho, calificarse de anticompetitivas. Los tribunales ponen a la empresa en su punto de mira, inspeccionan con lupa cada una de sus reacciones, y la castigan con multas ejemplares. La empresa mira el panorama, y sólo puede concluir que el nuevo escenario proviene de algún tipo de contubernio, de personas que, por lo que sea, odian a la compañía, algo que les resulta imposible de entender. Pero en paralelo a estos cambios legislativos, llegan una serie de cambios tecnológicos: la empresa, que vivía de vender productos metidos en una caja que se actualizaban con una nueva versión cada cierto tiempo, se enfrenta de repente a una serie de insolentes competidores que utilizan un nuevo entorno, la red, para ofrecer servicios que evolucionan constantemente, que se adaptan mucho mejor a las necesidades de los clientes, y que estos clientes adoran hasta el punto de colaborar ellos mismos gratuitamente en su desarrollo. Mientras la empresa, acostumbrada a un mercado que se movía sólo cuando ella lo decidía, sigue caminando con su ritmo de dinosaurio, aparecen empresas, pequeñas al principio, que ofrecen productos diferentes, que hacen cosas diferentes. Empresas con otras maneras de vivir.
