Al parecer, en España se ignora el hecho de que a los ojos de influyentes analistas de la bolsa de valores en Estados Unidos, una compañía gallega es la empresa de ventas al detalle más eficiente del planeta. Zara, propiedad estelar del grupo español Inditex, obvia las reglas tácitas de la nueva economía global. Conocida en España como una magnífica tienda de ropa a precios asequibles, en Estados Unidos empiezan a conocerse sus innovaciones comerciales, las cuales pudieran revolucionar el mundo de la venta de artículos de consumo. Muchísimo más que el Internet o la venta por medio de catálogos especializados.
La cadena gallega se ha ido convirtiendo en el principal tema de conversación de los que siguen las peripecias de los sectores dedicados a la confección y distribución de prendas de vestir. Dentro del marco de esa industria multibillonaria, Zara no descuella tanto por su volúmen de ventas (el cual la ubica entre las tiendas de ropa más exitosas del mundo) sino por su aplicación exitosa de un original concepto del control del inventario y de la oferta de un producto variado.
Me explico: una tienda de ropa convencional vive o muere según la popularidad de unas "líneas" que solamente varían con la introducción de las novedades de temporada. Luego, lo que no vende se convierte en la rebaja descontada o en el fracaso que ocupa un espacio valioso en los anaqueles. A su vez, la tienda de ropa convencional cuenta con dos o trescientos nuevos artículos al año. Como mucho.
Zara ha conseguido superar estos lastres. A diario los gerentes de sus 400 puntos de venta le comunican a la casa matriz en España información detallada acerca de la mercancía que se vende (o la que piden los clientes) y de la que no goza de las simpatías de los consumidores. En lugar de poner en rebaja los artículos que no se mueven, Zara se los lleva, sustituyéndolos rápidamente con otros. Y en lugar de ofrecerle a sus clientes las 300 novedades que introducen sus competidores, Zara elabora más de 11 mil artículos nuevos todos los años. Tiene la capacidad para, en 15 días, diseñar, confeccionar y poner a la venta una nueva línea de ropa.
Logra semejante proeza porque, a diferencia de otras empresas de ropa, no le subcontrata su producción a fábricas en el Tercer Mundo, las cuales no suelen estar bajo el control directo de la casa matriz. De manera que Zara corta el material y le da color a sus prendas en sus 23 fábricas españolas. Del ensamblaje final de la ropa están encargados decenas de talleres pequeños ubicados en Galicia y en el norte de Portugal que funcionan como socios de la empresa. Así la relación estrecha entre la multinacional y sus "subcontratistas" garantiza, en cierta forma, la calidad del producto. Mientras que la competencia de Zara busca los sitios más baratos para realizar su producción privilegiando un control de costos, los españoles han optado por hacer hincapié en la calidad y la velocidad de la confección. Al mantener inventarios mucho más pequeños que los de otras cadenas de ropa (tomando en cuenta que un inventario ocioso comprende un gasto apreciable para cualquier empresa de ventas), Zara consigue ofrecerle a sus clientes precios atractivos, buena calidad y una gran variedad.
¿Le será posible a la competencia, cadenas como Gap, por ejemplo, imitar los métodos que explican los éxitos de esta multinacional española? Según el consultor David Bovet, autor de "Value Nets" una obra sobre la globalización, para reproducir los éxitos de Zara haría falta prescindir de la fórmulas centradas en la mano de obra barata que abunda en países pobres, la cual le resta flexibilidad y control de calidad a la casa matriz primermundista. Por el contrario, Zara ejerce una soberanía absoluta sobre la calidad y el ritmo de producción cultivando vínculos afectivos con socios gallegos cuya pericia no se encuentra facilmente en otras zonas del mundo.
Zara arrasa
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