Mervyn King (Lord King of Lothbury) es un economista británico nacido en 1948. Fue gobernador del Banco de Inglaterra entre 2003 y 2013, después de haber ocupado cargos clave como economista jefe y vicegobernador. Durante su mandato gestionó la respuesta del organismo a la crisis financiera de 2008. Tras dejar la institución, se incorporó como profesor a la London School of Economics y la NYU Stern School of Business. Es autor de varios libros influyentes, entre ellos El fin de la Alquimia, y ha participado activamente en el debate sobre las reformas que necesita el sistema financiero global.
De la mano de su coautor John Kay, que acumula más de tres décadas como columnista estrella del Financial Times, Mervyn King presenta estos días en España Incertidumbre radical (Innecesaria, 2025), un ensayo que rechaza el paradigma predominante en el mundo de la política, las finanzas o la economía, según el cual los riesgos se pueden cuantificar merced a modelos específicos y cálculos probabilísticos. King y su coautor Kay defienden todo lo contrario en un libro dedicado a explorar los límites del conocimiento y el alcance de la incertidumbre.
Diego Sánchez de la Cruz: ¿A qué llamamos "incertidumbre radical"?
Mervyn King: Hay preguntas cuya respuesta no conocemos, pero eso no implica que la resolución del problema no esté a nuestro alcance. Si me preguntan por la población de un país y no tengo ese dato en mente, siempre puedo consultarlo en alguna fuente fiable. Pero hay otro tipo de incertidumbre, uno que está ligado a situaciones en las que el conocimiento que tenemos a nuestro alcance no es suficiente. A menudo, los líderes políticos o empresariales toman decisiones bajo ese tipo de circunstancias, como también le ocurre a mucha gente normal y corriente. Y es importante "saber lo que no sabemos", entender los límites del conocimiento y aprender a moverse en esos escenarios donde, por mucho que los sistemas y modelos que usamos a diario finjan darnos una sensación de seguridad, realmente estamos en terreno desconocido.
P: La pandemia fue, entiendo, una prueba a esa sensación de seguridad bajo la que se construyen esos sistemas y modelos que dicen alertarnos de posibles riesgos.
R: Cuando escribimos el libro establecimos que, en algún momento, probablemente habría una pandemia de una enfermedad desconocida que generaría problemas serios. Pero claro, es imposible saber cuándo, dónde o qué gravedad tendría. Y, curiosamente, un año después del lanzamiento de la primera edición, eso fue lo que ocurrió. Pero no tiene sentido —ni habría sido responsable— plantear que debimos haber dicho algo como: "asignamos una probabilidad de, pongamos, un 33% a que el año que viene habrá un virus en Wuhan que afectará a todo el planeta". Eso habría sido una distracción del verdadero problema, que es otro y que consiste en reconocer y entender que las pandemias pueden ocurrir y, por tanto, en preguntarnos qué deberíamos hacer ahora para prepararnos y enfrentarlas mejor. Y, como pudimos ver, no estábamos bien preparados. Uno de los grandes peligros en economía es fingir que conocemos las probabilidades de que se desencadenen sucesos únicos. En realidad, muchas de las decisiones importantes son únicas y requieren juicio, no solo modelos.
P: En el libro se cita a Hayek, quien alertó sobre la pretensión del conocimiento y los peligros que subyacen a "estar seguros" de algo sobre lo que verdaderamente nadie debería tener las cosas tan claras. La obra cita un ejemplo interesante: la operación que acabó con el líder terrorista Osama Bin Laden.
R: En ese caso, los servicios de inteligencia de EE. UU. detectaron un complejo en donde vivía un hombre que, al parecer, se parecía a Bin Laden. El presidente Barack Obama tenía que decidir si lanzar o no una operación para capturarlo o, incluso, matarlo. La CIA, por mandato del Congreso, estaba obligada a asignar probabilidades de éxito a las posibles intervenciones, así que la Casa Blanca recibió estimaciones del 40%, del 60%, del 80%... Dependía del analista, pero el caso es que esas cifras no ayudaban. A este respecto, Obama dijo que, al final, aquello era un "50%-50%". Con esto no quería decir que creyera realmente que la probabilidad exacta era de un 50%, sino que esas cifras no eran más útiles que tirar una moneda al aire. Lo que él necesitaba era que los analistas explicaran por qué pensaban que era muy probable que Bin Laden estuviese escondido en aquel lugar, o en caso contrario, por qué no. Necesitaba un relato, una narrativa, que le permitiera comparar diferentes interpretaciones formuladas a partir de un mismo conjunto de datos. La decisión era binaria: o allí estaba Bin Laden, o no. Pero su responsabilidad era juzgar qué historia era más convincente. Así funciona la toma de decisiones bajo escenarios de incertidumbre radical.
P: ¿Por qué las instituciones siguen confiando tanto en modelos matemáticos? Sí, es cierto que dan una aparente sensación de certeza, pero fallan cuando más importante sería que acertasen.
R: Porque todos queremos "una respuesta". Somos susceptibles a quien dice tenerla. Y los modelos con números precisos dan una sensación de seguridad. Además, los líderes pueden usarlos como coartada en caso de error: "solo seguíamos el modelo", "hicimos caso a lo que nos decía la ciencia". Lo vimos en la pandemia de COVID-19: los gobiernos se escondieron detrás de esa frase, alegando que simplemente "hicieron caso a lo que decía la ciencia". Pero la ciencia no dice qué hacer ante una situación así. Informa, ayuda, da perspectiva, pero la toma de decisiones es un proceso distinto a la ciencia. En dicho proceso importan los valores, la valoración de costes e impacto pero también de beneficios, los efectos de las medidas adoptadas sobre el comportamiento humano, posibles impagos en educación o en salud… y, lógicamente, el golpe para la economía derivado de "encerrar" a la población. Asimismo, creo que es importante que los científicos no exageren lo que saben y que los economistas tampoco caigan en ese vicio, en el que de hecho caen a menudo, pronosticando crecimientos futuros como si fueran análisis exactos de física cuántica, cuando, en realidad, no tienen nada de eso.
P: Vd. ha sido gobernador del Banco de Inglaterra durante una década. ¿Qué implica esta crítica para los bancos centrales, que parecen depender de ese enfoque de manera creciente?
R: Pues supone un riesgo enorme. Un ejemplo claro es el forward guidance, con bancos centrales, especialmente la Reserva Federal, obligando a sus responsables a fijar puntos en una diana para indicar dónde creen que estarán los tipos dentro de uno, dos o tres años. Esas predicciones han sido completamente erróneas, pero supuestamente se divulgan para ofrecer predictibilidad... En realidad, es pretender saber lo que no se puede saber. De igual modo, se ha difundido una idea verdaderamente problemática, según la cual la inflación no tiene nada que ver con la cantidad de dinero. Es absurdo: la inflación es la pérdida de valor del dinero. Sin embargo, al eliminar la cantidad de dinero de las preocupaciones centrales de los modelos, los bancos centrales se convencieron de que imprimir cantidades enormes (QE) sería inocuo. De esta forma, contribuyeron directamente a generar inflación. La comunicación adecuada debería ser más cercana a un relato: qué sabemos del presente, qué riesgos vemos, qué creemos que es prudente hacer ahora, por qué reconocemos que podemos revisar nuestra decisión con más información, etc. Ese enfoque generaría, en el fondo, confianza. Fingir certeza la destruye.
P: En la política actual vemos uniformidad y pensamiento de grupo. Vd. en cambio aboga por pluralidad y disenso dentro de los equipos gestores.
R: Porque las decisiones complejas requieren ver en profundidad los argumentos de ambos lados del debate. Hoy se nos plantean las decisiones que toman los gobiernos o las opciones que defienden sus opositores como si fuesen las únicas opciones correctas y, en relación con el lado contrario, se nos dice que su postura es totalmente equivocada. Por tanto, no hay debate honesto sobre pros y contras. En el Brexit, la gente no quería que les dijeran cómo votar tanto como dónde encontrar argumentos fiables, porque el electorado sabía que las partes exageraban. Los ciudadanos no eran expertos en la materia, pero sí sabían detectar cuando alguien exageraba o mentía. Y las encuestas muestran que, más allá del resultado y de que ambos lados tenían argumentos válidos, lo que caló entre la ciudadanía fue una mayor desconfianza. Si los políticos fueran más sinceros —"esta decisión es difícil, hay argumentos en contra, pero creemos que es la mejor por estas razones"— generarían más confianza. Exagerar para inflar una falsa sensación de certidumbre destruye la democracia.
P: ¿Qué consejo daría a un líder empresarial o inversor en el entorno actual?
R: Dos cosas. Primero: la dirección debe formarse una visión a 5-10 años y luego preguntarse qué podría salir realmente mal hasta el punto de romper con lo esperado a partir de ese plan. El concepto de riesgo es muy diferente dependiendo de la persona, diría que es una noción casi individual. Lo que amenaza a una persona, o a una empresa, puede no amenazar a otra. Por eso hay que calibrar qué es lo que queremos que pase, qué es lo que no queremos que pase y trabajar para que lo primero sea más probable y minimizar el margen para que suceda lo segundo. Segundo: pensar en clave de resiliencia. ¿Dependes de un único proveedor? ¿Tienes una línea de producción frágil ante vulnerabilidades que no puedes manejar directamente? ¿Puedes encontrar alternativas, aunque te cuesten más dinero hoy? Pues, si tienes esa salida, debes explorarla y no verlo como un gasto, sino como un seguro. Y, en la toma de decisiones concretas, recomiendo configurar dos equipos internos encargados de elaborar argumentos opuestos (A y B), con una mezcla de personal senior y junior, para que el líder escuche sus conclusiones sin involucrarse en el proceso previo. Esto genera razonamientos sólidos, ayuda a entender mejor las situaciones, reduce los sesgos y amplía la calidad de la información que manejamos.
P: ¿Cuál es el verdadero papel de la economía? ¿Por qué muchos economistas parecen asumir el papel de "gurú" que predice el futuro?
R: El papel de la economía no es predecir el futuro. La respuesta honesta a la pregunta de "¿qué va a pasar?" es que, en realidad, "no lo sabemos". Pero la economía sí nos ayuda mucho, puesto que ofrece marcos de pensamiento para entender el pasado, el presente o el futuro. Ricardo lo hizo con la ventaja comparativa: no describió el mundo real, sino que creó un experimento mental que iluminó por qué el comercio puede beneficiar incluso a un país que es más productivo en todo... Esos marcos nos ayudan a pensar mejor. Pues bien, los economistas deberían ser como ingenieros: orgullosos no de crear modelos abstractos, sino de producir conocimiento útil para tomar mejores decisiones. No deben caer en una suerte de concurso de complejidad técnica.
P: ¿Qué explica el bajo crecimiento en Occidente y qué podría hacerse al respecto?
R: Desde la crisis financiera, el crecimiento lento ha aumentado la frustración con los gobiernos, alimentando populismos y radicalismos. Un factor clave aquí es el hecho de que, con tipos cercanos a cero, las empresas "zombi" pudieron sobrevivir indefinidamente, puesto que siguieron refinanciándose y no se reasignaba capital hacia sectores más productivos. Con tipos en niveles más normales, ese mecanismo volvería a funcionar correctamente, los recursos fluirían hacia actividades más rentables y, a largo plazo, eso puede reactivar el crecimiento. Pero hay otro problema: las políticas necesarias —infraestructura, reducción de deuda, reformas estructurales— tardan años en dar frutos, mientras que los gobiernos buscan resultados rápidos para lograr la reelección. Necesitamos líderes que piensen en el bienestar de nuestros nietos, no en el próximo ciclo electoral. Y sí, lleva tiempo, pero si no empezamos ahora, nunca veremos la mejora.