Clausewitz no escribió sobre incendios forestales. Aun así, su forma de mirar la guerra sirve para entender por qué algunos incendios se contienen como incidentes y otros acaban pareciéndose a una campaña larga, agotadora y políticamente cara.
La primera regla de la guerra es conocer al enemigo, entender su comportamiento cambiante que lo convierte de vecino en amenaza. Antes, los montes eran un espacio económico habitado en el que los incentivos económicos cuidaban de su preservación. La leña para calentar las casas, la ganadería extensiva, la presencia humana en cada kilómetro de España, la madera como elemento constructivo, generaban los incentivos para que el bosque estuviera limpio.
Hoy es un parque temático, un lugar para urbanitas. La población desapareció, la agricultura extensiva se convirtió en macro-granjas y los nuevos materiales dejaron la madera en algo menos importante. No podemos hacer nada contra este escenario. No vamos a limpiar los bosques con funcionarios porque no hay tantos para limpiar 500.000 kilómetros cuadrados. Es decir, entendamos la razón de la amenaza y su permanencia. Debemos, en términos generales, convivir con ella.
Pero no todos las amenazas son iguales. Debemos priorizar qué activos estratégicos tienen un valor que requieren de concentración. No podemos limpiar y controlar cinco mil millones de hectáreas, pero sí las cien millones de mayor valor, aquellas que no podemos perder, y la sierra de Ávila y Madrid eran dos de estos activos donde esta situación no se debía haber producido. Esto es lo que el genio alemán llamaba disuasión sin enemigos.
Debemos entender también cómo es esta guerra. Una de las intuiciones más repetidas de la obra de Von Clausewitz es que la guerra, y por extensión cualquier enfrentamiento real, no es un ejercicio perfecto sobre papel. Es un sistema sometido a fricción que implica retrasos, errores humanos, fallos de comunicación, fatiga y cambios de condiciones que exigen de movilidad, concentración de fuerza y de reconstrucción de los planes de forma continua.
El genio de la guerra lo dice de forma directa: la realidad rompe la geometría del plan. Trasladado a los incendios, ese concepto deja de ser abstracto. La fricción se ve cada vez que el operativo tiene que decidir con información incompleta como un viento cambiante que convierte a un borde estable en un corredor de propagación; humo y visibilidad en los que la observación se degrada y con ella la coordinación; accesos que se estrechan o se cierran.
Otra idea fuerza es que se combate antes de que el incendio gane el calendario porque el calendario organiza ventanas de oportunidad: horas de margen operativo, condiciones meteorológicas favorables, disponibilidad de medios y posibilidad real de consolidar barreras. Esto significa que los medios están donde hacen falta cuando hacen falta. Cuando perdemos el calendario, el tiempo se agota: no es solo que sea tarde es que cuesta más; es que, con el paso de horas, el problema se vuelve más difícil de reconfigurar, como hemos visto en los recientes incendios de Nueva Aquitania y la sierra de Madrid.
En lenguaje clausewitziano, la clave de esta guerra es que no hay un fallo único; hay una acumulación de pequeñas pérdidas de tiempo y margen de decisión. Y entonces el operativo descubre que el plan original, formulado para un escenario, ya no se aplica al escenario que existe. Llegados a este punto, se reconoce un síntoma: ya no basta con trabajar más. Lo que hace falta es cambiar la lógica y recodificar fines, reorganizar prioridades, y elegir dónde concentrar la capacidad.
Clausewitz escribe sobre el duelo entre voluntades e incertidumbre. En un incendio no hay voluntades humanas, pero sí hay algo equivalente: la iniciativa del fuego. El fuego no negocia ni respeta turnos, sino que encuentra rutas, prueba límites, aprovecha discontinuidades, y responde a condiciones locales con gran maniobrabilidad.
Durante las primeras fases, el operativo puede tratar el incendio como un problema de intervención: un frente que se intenta reducir, un perímetro que se quiere estabilizar. Esta es una cuestión de vigilancia y capacidad de respuesta. Si en lugar de una flota de 14 aviones, algunos con más de treinta años, tuviéramos 40 aviones CL-415, (cualquier otra solución de avión más pesado con mayor carga es menos eficaz que estos hidroaviones que cargan en un minuto en el embalse más cercano a la actuación), una enorme porción de los ataques del fuego sería eliminada en sus primeras tres horas.
Estos aparatos siguen siendo mucho más eficaces que un A-400 M. 40 aviones son 1.800 millones de euros la inversión, supone al menos unas 100 tripulaciones y un coste de operación y mantenimiento de unos 150 millones de euros al año. Pensemos que el gobierno ha dado anticipos a empresas de defensa para comprar obuses o aviones que se entregarán en cinco o diez años por valor de más de 10.000 millones de euros. Si tenemos esos aviones distribuidos para que puedan alcanzar cualquier lugar en menos de una hora y usamos el excelente sistema de vigilancia y guardia colectiva podríamos evitar que el 90% de los incendios sea ya inmanejables. Si el tiempo de respuesta es de horas y no es realmente masivo hasta un día después, el fuego en bosques con esta sequía y con la resina, o los eucaliptos que arden solos destruyendo además la tierra, alcanza dimensiones inmanejables.
Clausewitz insiste también en la relación entre objetivos y oportunidades. Señala que actuar no es solo golpear al foco sino impedir que el adversario consolide condiciones. Si en guerra se habla de disuasión, en incendios se traduce menos como estrategia y más como una secuencia que supone intervenir en el momento en que la intervención todavía cambia el tipo de problema.
Por eso la recomendación implícita es temporal. No basta con "hacer algo pronto" en general; la pregunta es más concreta: ¿a qué ventana de oportunidad estamos apostando?
Cuando el operativo llega tarde a un escenario donde el viento ha cambiado o el frente ya ha alcanzado un tipo de terreno más favorable al comportamiento del fuego, la tarea ya no es la misma. La operación deja de poder elegir entre varias opciones y pasa a una lógica de contención reactiva. Clausewitz lo describiría como un cambio de condiciones que hace que el plan inicial deje de gobernar el desenlace.
Clausewitz ofrece una corrección útil: el problema no es solo intensidad. Es dirección. En términos humanos, la corrección no es más presencia lo que decide; es elegir qué presencia sirve para modificar el desenlace.
Otra lección que se olvida es que actividad no es control. Una de las formas más comunes de malinterpretar los incendios es medir el éxito por la intensidad visible: cuántos medios aparecen, cuántos minutos se trabaja, cuánta gente está en el terreno. Clausewitz desconfiaría de esa métrica porque, en su marco, lo determinante no es el movimiento, sino el resultado orientado a fines. En incendios, esa confusión alimenta un bucle: se reacciona al último cambio visible, se vuelve a desplegar sin jerarquía, y la fricción aumenta porque el sistema deja de concentrarse en el punto decisivo.
Pero a medida que el incendio crece, ese marco cambia. Empieza a convertirse en un problema de control del crecimiento. En este momento, el problema es evitar que el incendio consolide ventajas que luego obligan a defender en retroceso, lo que supone perder mucha tierra forestada.
Esta transición se reconoce por un rasgo: la extinción deja de ser lineal. En vez de avanzar y reducir, el operativo alterna entre frentes, reabre líneas, reencuadra, improvisa. Clausewitz ayuda a describirlo así: cuando el adversario conserva iniciativa, en términos del incendio, cuando el fuego marca ritmo y dirección, el defensor no elige el campo tanto como quisiera. Se ve forzado a reaccionar a lo que el incendio permite. Esta situación de la guerra requiere para la victoria de un cambio cuantitativo y cualitativo y de una suerte de apoyo de los dioses.
Hay otra idea en «Von Kriege» que resulta especialmente útil para entender las emergencias es la «trinidad de fuerzas». Clausewitz la describe una combinación de tres elementos: la presión humana (pasiones, tensiones, compromisos), el azar (incertidumbre, probabilidad) y los fines (orientación racional a objetivos). En incendios, la presión humana se percibe en decisiones que se toman bajo exigencias políticas y sociales, con una prioridad casi siempre clara (proteger personas, viviendas, infraestructuras, rutas). Esa presión es real, pero también introduce un riesgo: cuando todo se vive como urgente, el sistema puede confundir visibilidad con eficacia y el enemigo puede producirnos más daño.
El azar, en emergencias, es la parte que nadie puede eliminar: variaciones locales, saltos, cambios meteorológicos, comportamientos impredecibles. No es una excusa; es una descripción de por qué un incendio no se comporta como una ecuación.
Y los fines. Aquí está el punto de mayor fricción con la conversación pública. Porque los fines no son estar encima del incendio. Son resultados orientados a objetivos concretos: mantener la defensa de una zona crítica, sostener una barrera antes de que el frente la rompa, ganar tiempo para que el sistema se reorganice.
Clausewitz sería implacable con esto: la guerra no se entiende como suma de acciones, sino como la búsqueda de fines bajo incertidumbre. En incendios ocurre lo mismo. Si el operativo está activo, pero sin fines dominantes, o con fines mal jerarquizados, la fricción se come recursos y el incendio sigue cambiando el terreno de la decisión.
Es el Centro de gravedad dónde se decide de verdad el tamaño del problema. Clausewitz lo define como el punto cuyo funcionamiento o destrucción altera el resultado del conjunto. Es una noción que los manuales militares posteriores llevaron al extremo, pero la idea original funciona como pregunta: ¿qué parte del incendio determina más el desenlace? En incendios, ese centro de gravedad no es único ni igual en todos los casos, pero suele adoptar forma de «decisión clave». La línea o barrera que protege la interfaz urbano-forestal o el corredor cuya estabilidad impide que el fuego abra nuevos frentes con consecuencias desproporcionadas.
Todos sabemos que la logística es el aspecto más crítico de una guerra prolongada; el lugar y el momento donde mantener medios disponibles y maniobrables cambia el juego.
El problema surge cuando el operativo trata por igual todo el perímetro. Si no hay jerarquía, no hay centro de gravedad y hay dispersión. Y la dispersión, en un mundo de fricción, es una forma elegante de perder tiempo. El centro de gravedad es precisamente el lugar donde «ganar el calendario» tiene sentido; si priorizas el punto decisivo cuando el incendio todavía te deja tiempo para hacerlo, puedes evitar que el problema adquiera una complejidad de campaña.
Clausewitz no nos da un "manual de extinción". Lo que nos da es una forma de interpretar el momento en que un problema deja de ser un incidente corregible y se convierte en un estado donde el sistema pierde la iniciativa.
Cuando el operativo actúa antes de que el problema cambie de naturaleza, puede concentrar esfuerzo y defender el centro de gravedad. Cuando llega tarde, ya no decide igual: solo queda reaccionar, gastar recursos y gestionar consecuencias. Clausewitz, leído con sensibilidad periodística, lo explicaría así: no es solo el fuego el adversario, sino que es la combinación de incertidumbre, fricción y pérdida de margen de decisión los que convierten algunos incendios en derrotas.