El Real Zaragoza vive instalado desde hace más de una década en una paradoja cruel: cuanto más se habla de proyectos, refundaciones morales y nuevos comienzos, más se evidencia el peso de un pasado que nunca termina de liquidarse. Las cifras, frías e implacables, cuentan una historia menos épica y bastante más incómoda que los discursos institucionales.
Porque si algo demuestran los balances de los últimos años es que el problema del Zaragoza no es solo deportivo —que también—, sino principalmente estructural. Y ahí conviene distinguir etapas, responsabilidades y resultados.
El pecado original: Agapito y el abismo
El 24 de julio de 2014 marcó un antes y un después en la historia del Real Zaragoza. Aquel día, Agapito Iglesias se vio forzado a vender la totalidad de sus acciones tras dejar una deuda que ascendía a 106 millones de euros. La sociedad estaba técnicamente quebrada. El llamado ‘pecado original’, como se ha descrito en estas mismas páginas de Libertad Digital, no fue solo económico: fue de gestión, de modelo y de cultura empresarial, al calor de la perniciosa condescendencia del Gobierno socialista de Marcelino Iglesias.
La entrada de la Fundación Real Zaragoza 2032 en verano de 2014, con César Alierta al frente, evitó la desaparición. No es una exageración retórica, pues ningún otro empresario quiso hacerse cargo de un club en semejante situación concursal, sometido a convenio de acreedores y bajo supervisión judicial.
Fundación 2032: poco capital pero mucha reducción
En ocho años, entre el 30 de junio de 2014 y el 30 de junio de 2022, la Fundación 2032 realizó únicamente dos ampliaciones de capital: 2,5 millones en abril de 2015 y 1,86 millones en agosto de 2019. En total, 4,3 millones de euros.
Con esa inyección relativamente modesta, tal y como destaca a Libertad Digital el investigador deportivo Luis Serrano, la deuda logró reducirse en 53 millones. Un 50% menos en ocho años, y con una pandemia del coronavirus entre medias. Más aún: en los tres primeros ejercicios, Alierta logró rebajarla en 24 millones. Cristian Lapetra, entonces presidente de la entidad maña, consiguió disminuirla un 22,6% con apenas 2,5 millones de ampliación.
El dato es demoledor cuando se compara con la etapa posterior. Porque los números no entienden de simpatías ni de pañoladas en La Romareda —que las hubo, y muchas—, sino de eficacia en la administración.
La era Oughourlian-Mas: músculo financiero, menor rendimiento
El 30 de junio de 2022 se produjo el relevo accionarial. Entraron Joseph Oughourlian, presidente del Grupo Prisa, y Jorge Mas, vinculado al negocio del fútbol en Estados Unidos en su condición de propietario del Inter Miami, junto a otros socios.
Desde entonces, las ampliaciones de capital han sido mucho más ambiciosas: 14,6 millones de euros en agosto de 2022; 6,7 millones en diciembre del mismo año; 5,17 millones en diciembre de 2023; y 12,13 millones en febrero de 2025. En total, 38,6 millones de euros en dos años y medio.
¿El resultado? La deuda neta pasó de 53,1 millones en junio de 2022 a 39,7 millones en junio de 2025. Es decir, una reducción de 13,4 millones en tres años, lo que supone un 25%. Es decir, comparado con la etapa anterior, la conclusión es inevitable: con 15 veces más capital, la reducción porcentual apenas mejora en dos puntos la obtenida por la Fundación 2032. Dicho de otro modo: con 36 millones menos, la gestión anterior logró prácticamente el mismo descenso relativo de deuda.
Mismo director financiero, distinto resultado
Pero todavía hay más. Existe un elemento que añade interés al análisis. Tanto en la etapa de la Fundación como en la actual ha permanecido el mismo responsable del área financiera y de administración, Mariano Aured. Si el ejecutor técnico es el mismo, las diferencias deben buscarse en la planificación estratégica y en las decisiones del consejo.
Y aquí emerge la crítica de fondo: la política económica aplicada desde 2022 no ha sido capaz de traducir una fuerte inyección de capital en una reducción proporcionalmente más intensa del pasivo. El músculo financiero existe, pero la eficiencia no es ni mucho menos la misma.
¿Excusas o responsabilidades?
Es cierto que el contexto competitivo es distinto, que la inflación y la presión salarial han aumentado, y que LaLiga Hypermotion —la Segunda División, donde el Real Zaragoza se encuentra instalado desde 2013— es un pozo cada vez más costoso. Pero también lo es que culpar indefinidamente a la herencia de Agapito como explicación universal empieza a sonar a coartada.
El origen del desastre fue claro y tiene nombre propio. Sin embargo, una década después, el presente ya no puede justificarse únicamente por el pasado. Porque la responsabilidad de las cuentas actuales corresponde a quienes hoy toman las decisiones, entre los que se encuentra también el director general del club, Fernando López Lobete.
El riesgo real
La situación no es, ni mucho menos, terminal. La deuda ha bajado y hay accionistas con capacidad de inversión. El club no está ante el abismo de 2014, pero tampoco ante un modelo consolidado y autosostenible.
Si el rendimiento económico por euro invertido continúa siendo inferior al de la etapa anterior, el proyecto necesitará cada vez más ampliaciones para sostenerse. Y eso, en el fútbol moderno, es una huida hacia adelante peligrosa.
El club blanquillo no puede vivir eternamente de la fe en un ascenso que nunca llega —de hecho, está más cerca del descenso a Primera RFEF porque, después de 25 jornadas, el equipo es penúltimo con 24 puntos y está a cinco de la salvación— ni de la paciencia de unos accionistas que exigen resultados. Porque si algo demuestra la historia reciente es que la sostenibilidad no depende solo de cuánto se pone, sino de cómo se gestiona.
Entre la memoria y la exigencia
Conviene recordar —aunque incomode— que la Fundación 2032 fue vilipendiada durante años en La Romareda. Sin embargo, sus números resisten la comparación. No se trata de idealizar el pasado, sino de medirlo con la misma vara que el presente.
El zaragocismo necesita menos consignas y más transparencia. Menos marketing y más planificación rigurosa. Y, sobre todo, un cambio de método si se quiere acelerar la reducción de deuda y evitar que el club vuelva a situarse en una posición de vulnerabilidad extrema.
Porque la lección de estos doce años es clara: el desastre puede abrir la puerta al abismo, pero la mala gestión sostenida en el tiempo le impide salir de él.