En los últimos meses está siendo habitual encontrar artículos en la prensa que alzan la voz contra las deficiencias del sistema actual de asesoramiento de la banca española e internacional.
Aunque me solidarizo con alguno de los puntos destacados en estos artículos, no dejo de sorprenderme de que no se haga mención a que muchos de los males del sector tienen su origen en los propios clientes.
Así pues, los clientes han sido los grandes cómplices de las deficiencias del sector, y los más perjudicados. En vez de echar balones fuera, deberían de hacer examen de conciencia de por qué han sido corresponsables.
Los problemas del asesoramiento
1. Modelo integrado
El modelo tradicional de la banca universal y privada se ha apoyado en la unificación de las distintas áreas de la cadena de valor. Esto es, han participado desde la originación y construcción de los productos, distribución, comercialización y asesoramiento en base a lo que producían. El motivo de participar en toda la cadena de valor no era otro que las economías de escala, las sinergias que se producen y el acaparamiento de una mayor parte del beneficio.
De esta manera se producían inevitablemente conflictos de interés, primero entre las distintas áreas de las entidades y, después, entre las entidades y el cliente. Como resultado de este último elemento se producían niveles de asesoramiento sesgados hacia aquellas áreas que aportaban, lógicamente, mayor valor a la entidad y que no siempre favorecían los intereses de los clientes.
2. Flexibilización de los riesgos
La época extendida de mercados alcistas y de una generación de riqueza sin precedentes en el mundo desde el año 2000, hizo que las entidades no fueran capaces de valorar los riesgos a los que se exponían y a los que desplegaban a sus clientes. Así, los procesos de due dilligence, valoración de riesgos y adecuación a los intereses de los clientes se fueron diluyendo y flexibilizando gradualmente hasta límites insospechados. Todo ello todo basado en la generación de mayores ingresos.
3. Enfoque del corto plazo
Los sistemas de compensación de los distintos profesionales del sector, enfocados mayoritariamente en el corto plazo, hicieron que las relaciones de largo plazo entre entidad y cliente se fuesen pervirtiendo a favor de la maximización de las relaciones de corto plazo y en la generación de beneficios de la manera más inmediata, sin valorar las consecuencias que, a más largo plazo, tendrían para las instituciones. Pan para hoy, hambre para mañana.
Los problemas de los clientes
1. Enfoque en la rentabilidad
El "Espíritu Animal" del ser humano, tal y como detallaba Keynes ya hace muchos años, se ha hecho patente de nuevo. Durante los últimos años, los clientes se han lanzado en busca de soluciones fáciles y rápidas sin un plan premeditado, reaccionando según a la rentabilidad esperada de los productos y no basándose en una política de inversiones o en un plan determinado que buscase coherencia entre sus objetivos personales, las expectativas del mercado de capitales y sus correspondientes carteras.
Asimismo, al centrar sus ansias exclusivamente en la búsqueda de rentabilidad y, en la gran mayoría de los casos, basando sus criterios de selección en la técnica del retrovisor –mirando rentabilidades pasadas y no entendiendo la inversión–, no han sido capaces de prever la exposición de riesgos a los que estaban expuestos. La ausencia de un proyecto inversor que diera soporte cuando vinieran las vacas flacas ha provocado una reacción despendolada y sin rumbo, que ha ampliado el sufrimiento de la propia crisis.
2. Ambición desmesurada
Los individuos sufrimos de miedo y avaricia, de ahí que constantemente estos impulsos nos lleven a sobre reaccionar y olvidarnos que la vida es una mezcla de euforias y lamentos. Durante las épocas de bonanza nos desprendemos de los recuerdos negativos para impulsarnos sobre las premisas de un supuesto nuevo paradigma en el que nada puede ir mal.
Esto ha provocado que, durante los últimos años, la ambición se haya apoderado de los clientes y que éstos hayan inclinado sus miradas sobre las rentabilidades potenciales, olvidando que hay una cierta relación entre rentabilidad y riesgo y que, por tanto, a más rentabilidad potencial serán mayores los riesgos que hay que asumir.
Asimismo, los clientes han sido cómplices de suscribir planes de inversión altamente atractivos, sin preguntarse los razonamientos que subyacían detrás de éstos. Ante el ofrecimiento de rentabilidades de dos dígitos en proyectos de inversión, uno debería haber tenido la precaución de verificar que para la obtención de estos retornos no se estuviera perjudicando a nadie. Ejemplos de esto serían las hipotecas subprime, la compra de pólizas de vida, la utilización de información aventajada (p.e. Maddoff) así como otras ventajas competitivas en el límite de la moralidad.
3. Sofisticación que ha superado sus capacidades
En línea con la ambición desenfrenada ha hecho aparición una sofisticación inversora que ha superado con creces las capacidades y recursos de los inversores. La complejidad ha venido de la mano de invertir indiscriminadamente en productos donde la adecuación y alineación de intereses no eran las apropiadas. De esta manera, las carteras se han llenado de productos estructurados, hedge funds, private equity, inmobiliarios, etc. –en muchos casos porque todo el mundo lo hacia– que aportan riesgos no tan evidentes como el de liquidez, contrapartida, crédito, además de riesgos de tipo siniestral. Esto es, mientras no pasa nada desfavorable uno se gana la vida razonablemente bien, pero ante la más mínima dificultad, uno pierde hasta la camisa.
La sofisticación ha venido incentivada por las modas, la envidia de las rentabilidades fastuosas de los amigos y por la propia vanidad inversora, y no en base a las capacidades y conocimientos financieros.
4. No han querido entender el modelo
Pero, sin lugar a dudas, el mayor de los problemas de los clientes se ha producido por no entender la dinámica de la industria. ¿Por qué las entidades venden o recomiendan ciertos productos y no otros? ¿Cómo es que me asesoran gratis?, ¿Cuáles son las fuentes de remuneración de las entidades? Si son tan buenos los productos, ¿por qué los quieren compartir con terceros? ¿Cómo diferenciar el asesoramiento de la comercialización?
¿Cuál es la diferencia entre los originadores, comercializadores, y asesores? ¿Qué aporta cada uno al proceso? Al no haber hecho los deberes de entender cuáles son las motivaciones de todos sus participantes, han caído en sus propias trampas.
Warren Buffet decía hace no mucho que "si al cabo de media hora jugando al póquer, uno no sabe quien es el pardillo, ¡el pardillo es uno mismo!". Pues esto es lo que les ha pasado a los clientes: su vanidad les ha impedido entender que los pardillos de la jugada eran ellos mismos.