Nunca se había hablado tanto de Defensa y de su industria como hasta ahora, ni con tanta publicidad. Hubo tiempos, no tan lejanos, en los que empresas importantes del sector no acudían a las ferias de Defensa para evitar que el mercado las rechazara por estar contaminadas con la "guerra". Cuando aspiramos a invertir en nuestra seguridad un 2% del PIB anual al final de la década, necesitamos un proyecto MIG 2030. Invertir esta enorme cantidad de recursos para que salgan del país los más valiosos, sería un tremendo error.
El mundo hoy está más loco que nunca. Nadie vivo ha conocido una situación similar. Un desarrollador inmobiliario en la Casa Blanca que entiende el planeta como un solar a punto de ser recalificado; un barco occidental sin timonel, a la deriva, Europa en guerra, el mundo a punto de pegarse un tiro en el pie con los aranceles y demoliendo las instituciones internacionales de seguridad y estado de derecho. Exactamente lo mismo que ocurrió en los años veinte y treinta.
En los medios, conferencias, tertulias, chats y cafés de todo el país se analiza y discute todos los días sobre aspectos militares y sobre su industria. Cada nuevo desarrollo, decisión del gobierno, operación empresarial, es escudriñada para verificar sus efectos beneficiosos o su racionalidad. Todos decimos que queremos una industria de defensa fuerte, competitiva, en el estado del arte, pero algunas decisiones apoyan esta dirección y otras la contradicen.
Para que España tenga esa industria que compita con la de Italia, Francia o Alemania, entiendo que estos son nuestros referentes, es necesario abordar un plan integral que exige desde cambios de filosofía a una revolución en la gestión. Unas fusiones por aquí y unas ventas por allá, la participación no suficientemente contrastada en unos programas de colaboración o unos unilaterales con tecnólogos extranjeros, no van a producir por sí solo el resultado esperado. Los efectos de acciones erróneas pueden dificultar y mucho el camino, además de perjudicar el bolsillo de los inversores que son el pulmón presente y futuro del sector. Para este objetivo he elaborado este decálogo MIG 30 con diez ideas para reflexionar, que como los Mandamientos se resumen en dos: más inversión y más planificación.
1. Presupuestos: solo hay cuatro industrias de Defensa en Occidente, excluyo Estados Unidos, que por su volumen y capacidad están muy por encima de sus presupuestos domésticos: Israel, Francia, Singapur y España, lo que tiene mucho mérito. Esto significa que tienen una relevante balanza comercial de defensa positiva. Todas contribuyen en España, pero sin duda es el grupo Airbus el que lo hace de manera más relevante ya que sus exportaciones suponen más del 50% de las totales del sector, lo que demuestra que la integración de Construcciones Aeronáuticas en Airbus, fue una decisión muy acertada. Pero para competir con países que gastan entre tres y cuatro veces lo que España, hay que aproximarse y muchos a sus cantidades. Con menos de un 2% del PIB el milagro es imposible. Si además no se aprueban presupuestos y no existe un mecanismo para asegurar recursos para la Defensa con independencia de esta discusión anual, el peligro es de retroceso.
2. Planificación documentada. La Defensa por su naturaleza requiere de un largo periodo de maduración. Hoy empezamos a pensar en los sistemas que fabricaremos dentro de 10 ó 15 años y que estarán operativos dentro de 50 años. Si todos los documentos de planeación y toda la toma de decisiones y la asignación de recursos no tiene en cuenta esta realidad y no existe una adecuada planificación vinculante, por muchas acciones que tomemos el resultado a largo plazo será negativo. La Defensa por desgracia para la Política requiere de consensos y de tiempos muy largos para ver resultados. Este obstáculo solo puede salvarse con una Ley de Programación Militar como tiene Francia.
3. Interacción eficiente. En los años ochenta, el ministerio de Defensa emprendió una reforma estructural de los agentes que debían intervenir en el mercado. Se crearon: Isdefe, como servicio de ingeniería propio; las asociaciones sectoriales para defender los intereses de las empresas frente a la Administración creando el "sector industrial de la Defensa", la Oficina de adquisiciones en Estados Unidos, la entrada en la OTAN y en la UEO y la constitución de la Comisión Asesora de Armamento y Material. La supresión de esta última por el gobierno de José María Aznar en 1996, eliminó un organismo de coordinación entre la DGAM, Fuerzas Armadas e Industria que resultó fundamental para generar capacidades, analizar programas y definir consorcios industriales. La industria y los usuarios deben señalar hacía dónde se deben dirigir los esfuerzos tecnológicos, el ministerio debe buscar la solución industrial más eficiente dentro de la estructura del mercado, y ser exigente en los cumplimientos contractuales. En ningún caso los ministerios de Defensa juegan un papel ni siquiera secundario en las decisiones empresariales, que si residen en los gobiernos, lo hacen en instancias alejadas de los intereses de los compradores, para asegurar el correcto y justo funcionamiento del mercado.
4. Autoridad de diseño. Lo relevante e importante de la industria de defensa y que diferencia a la primera división de la segunda, es la autoridad de diseño sobre los productos que se producen. Solo aquellos países cuya industria tiene esta autoridad de diseño pueden competir en los mercados, exportar y ser responsables en programas cooperativos. Se puede ser grande con productos ajenos, pero no se puede ser relevante ni competir en terceros países. Solo los integradores se pueden permitir esta condición, pero porque tienen la autoridad de diseño de la plataforma. La obtención de paquetes significativos en programas de colaboración depende fundamentalmente de esta posición y a este objetivo deben dirigir los esfuerzos nuestras grandes y medianas empresas.
5. Especialización. Existen dos tipos de industrias en función de su objetivo. Las que se dirigen a su mercado doméstico buscando tamaño, es decir, gestionando a través suyas una parte sustancial de los contratos nacionales, aquí podríamos citar empresas como Patria en Finlandia, Kongsberg en Noruega, Hanwha en Corea del Sur; y las que se dirigen a producto, buscando unos nichos en los que se conviertan en referentes en diferentes mercados, como Rohde Schwartz, Thales, Collins Aerospace, Martin Baker, MBDA, Thales Alenia Space etc. Las primeras, difícilmente alcanzan un tamaño diferente al que les permiten los presupuestos locales, y tienen una menor presencia exterior que las segundas, que están limitadas por el impacto de sus productos en los equipos y plataformas. Otro aspecto clave: para que una empresa viva solo del mercado de defensa, se necesita una demanda interior que cubra el 80% de su producción.
6. El futuro. La industria española de Defensa no puede ser grande si piensa en pasado o en presente. Las tecnologías, las aplicaciones, incluso el modo de enfrentarse en el campo de batalla, están sometidos a una enorme revolución. No podemos permanecer anclados en soluciones de hace veinte años. Las aplicaciones basadas en IA, nuevos materiales, sistemas autónomos, cobots, estratosfera, baja órbita, Ciberdefensa, cuántica, son el futuro al que hay que dirigirse corriendo. Si todo esto va a quedar en manos de subcontratistas, las grandes no podrían adquirir posiciones de dominio cuando todo este nuevo mercado estalle y aquellas les comerán terreno. Si analizamos las grandes empresas de Defensa de Estados Unidos, existen enormes spin-offs de corporaciones que se han centrado en estos nuevos campos y hoy están entre las grandes, sustrayendo mucho terreno a las tradicionales. Empresas como Peraton o V2X, son claros ejemplos.
7. Competitividad. Este es un elemento que desgraciadamente solo se comprueba en los mercados internacionales. En los nacionales, y ahí está nuestra larga historia, se puede sobrevivir si no se es competitivo y hay alguien dispuesto a cubrir las pérdidas. Ninguna empresa española ha perdido ni un solo contrato internacional por su tamaño, sí por otras razones industriales, tecnológicas o políticas. Todas nuestras empresas compiten y ganan y pierden con los grandes competidores europeos. La especialización en producto competitivo, la capacidad de integración de sistemas o la posición política del gobierno exportador han sido siempre mucho más determinantes de los éxitos en los mercados.
8. La integración racional. Si analizamos los procesos de integración de las grandes empresas europeas, siempre observamos integraciones horizontales, es decir entre empresas que se mueven en los mismos sectores y que suman cuota de mercado al fusionarse, como Bae Marconi; KDNS, Airbus. Los casos de integraciones verticales como Leonardo y Naval Group no han sido tan exitosas y la que se han generado agrupando actividades dispersas, nunca han podido aprovechar estas economías de escala, como ocurre especialmente en las grandes empresas norteamericanas.
9. Diplomacia militar. Para ser grande en la industria mundial de defensa, hay que vender fuera, y para vender fuera hay que tener una diplomacia activa que ponga el acento en las exportaciones de material de Defensa. Esto implica un apoyo gubernamental con sistemas reales de ventas gobierno a gobierno, mecanismos de financiación en condiciones ventajosas, generación de alianzas estratégicas entre el país vendedor y sus países compradores, asistencia de autoridades, una red de embajadas al servicio de la economía del país, entre otras acciones. Las sinergias políticas y estratégicas que producen las exportaciones de material de defensa, sin duda trascienden al propio interés de este mercado.
10. Rentabilidad. Las empresas de Defensa subsistirán si ofrecen a sus inversores, sean públicos o privados, una rentabilidad financiera adecuada. Los gobiernos tienen que asegurar que las industrias de Defensa ganan suficiente dinero para que puedan crecer, atraer inversionistas y generar dividendos. Es la única manera de proceder a un proceso de integración empresarial o de absorción de otras compañías. Facturar mucho sacrificando rentabilidad, solo puede tener sentido si se tiende a una solución de monopolio, en la cual el monopolista se resarcirá en el futuro de su sacrificio, a costa del mercado, claro. Pero no se trata de discriminar a unas empresas sobre otras, ni de regar con dinero público a las compañías nacionales, sino de ser competitivos, es decir producir más, mejor y con menores costes que la competencia, asumiendo que la atracción de talento al sector requiere de unos sueldos que deben crecer muy significativamente para conseguir el objetivo final y que deben ser asumidos por los compradores que estén interesados en mantener su industria. Los contratos basura de la Administración en actividades de mantenimiento o en servicios de ingeniería son el mejor ejemplo de lo que no se debe hacer.